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按马骏的设想，要在“十四五”结束时，让上海交大医学院附属同仁医院（下文简称“上海同仁”）成为交大医学院附属医院中能力居中、医教研相结合的三级综合医院。对此，她的老领导，中国科学院院士、上海交大副校长、上海交大医学院院长陈国强却认为“太慢”。
“那我们就继续跑步前进！”在组织和领导给出的期望面前，马骏从无二话——就如她2013年被调任上海同仁院长，并接下严峻的重组和改扩建任务时一样。
上海交通大学医学院附属同仁医院院长马骏

在时空双重束缚下起跑
马骏1992年毕业于上海第二医科大学临床医疗专业，历任上海市长宁区中心医院主治医师、医教科科长，上海长宁区妇幼保健院院长，2013年起任上海市同仁医院院长。当时，这所有着150多年历史的老牌医院在政府规划中被赋予了新的使命——大虹桥区域的医疗高地、双一流大学的附属综合三级医院。在这样的历史性拐点接任院长，马骏面临的工作局面是任务重、问题多、时间紧。
众多工作中，改扩建堪称“急先锋”，也是该院通向一切光明未来的重要支撑。但在如此紧张的节奏下，马骏却用一句果断的“不行”把动工在即的改扩建方案悉数推翻。正是这句“不行”，换来了今天上海同仁的有序布局“要是按以往的改扩建思路，就是西瓜皮扔出去——滑到哪里算哪里。”此前在上海长宁区妇幼保健院任院长9年的管理经验，让马骏对医院建设规划全局性、战略性的意义和价值均有深入的理解。
马骏很清楚，这是上海同仁难得的“质跃式”发展机会，若没有战略性思考的顶层设计，质变是不可能实现的。“我们的顶层设计其实也比较简单，就是基于区域医疗卫生中心和大学附属综合三级医院的功能定位进行整体布局。”虽然听起来简单，但这句话背后是繁复的工作和海量工程。
开展如此大体量的改扩建工程，马骏也是第一次。用地规划的紧张，让问题变得更加棘手——新的上海同仁的三个院区，每块用地都非常局促，尤其是仙霞路主院区，被三条主交通线围成一个三角形，横向拓展毫无可能。
外科大楼结构封顶

“医院临近虹桥国际机场，属限高、控高区。”马骏说，这让通过提升建筑高度解决用地不足的常规路径也被堵死。与此同时，马骏和医院管理层一致认为：改扩建期间上海同仁的正常营业不能停。出于对患者负责和维护医院品牌的考虑，边运营边进行改扩建被马骏视为不能打破的一条底线。如此一来，建设周期又进一步被压缩。
就这样，马骏带领医院职能团队，头顶时间、空间双重“紧箍咒”，在 2013 年火热的夏季，以跑步姿态踏上了为期五年的改扩建征程。

多维度重构空间
依据顶层设计，仙霞路院区提供核心诊疗服务，教学中心由哈密路院区承担，与上海交大医学院合作的科研中心则落户于虹桥国际医学中心——上海同仁以独具特色的“一体两翼”格局，开始对“医教研协同发展”的路径进行探索创新。相较于“两翼”功能的纯粹性，仙霞路院区是改扩建工程中最为复杂的一环，也是马骏带队奔跑后要啃下的第一根硬骨头。
上海同仁仙霞路院区平面图

“我们前后参观了数十家三级综合医院，博采众长。”马骏说，她和职能团队几乎把上海的三级医院都仔细参观了一遍。在这个过程中，她一再强调“借鉴与融合”的思路，不仅要看好的细节，也要记录设计遗憾，以求在自家医院改扩建方案中充分融汇、预防，形成独一无二的医疗工艺流程。
马骏解决横向、纵向空间不足的法宝，就是用极致优化的医疗工艺流程实现对空间的多维度、立体化重构。“外面取来的经，一定要融入我们自己的想法，再与设计院的方案进行柔性整合。”为了让工艺流程尽可能完美，除参照临床人员意见这个专业维度，她还带领团队花了很大力气去观察了解患者的动线流程。这一工作甚至下沉到卫生间设置这样的细微层面——对于患者流线集中的区域，改扩建方案特别加设了卫生间数量，以解决排队如厕对整体流程的破坏。
对更核心的功能区布局，马骏也主张围绕医护人员和患者双流线进行“打破揉碎重组”。最典型的是以病种、器官等为重要维度，将动线关联度高的临床科室就近设置。这种平面的功能区聚合和流程优化，不仅提升了诊疗效率、就诊体验，也极大缓解了医院高度不足产生的垂直交通压力，实现了“一箭三雕”的效果。流程优化之余，马骏还开创性地提出了“框架性”的空间重构思路，即对部分功能区进行标准化、模块化设计。
“我们之所以要建一个框架结构，是因为它将来的延展性比较好。”马骏解释说，这类似于商场的布局思维。“以标准化诊室为例，今天可以给消化内科用，明年如果心脏内科发展了，我们可以迅速调整，框架的设计更容易实现空间的柔性重构。”在双向空间拓展受挫的前提下，马骏的多维度、柔性化空间重构措施，为上海同仁当前及未来的业务成长提供了最“合身”的空间解决思路。
宽敞明亮的休息空间

打破诊疗与后勤的壁垒
能通过医院工艺流程实现空间重构、打破用地束缚，很大程度上得益于马骏对参与医院工艺流程制定“主体”的重新定义。医院工艺流程是否科学合理，整体性、协同性处理是关键，而马骏恰好有着这方面的天然优势。30岁那年，她从一位被重点培养的临床医生“转行”进入行政管理序列，成为原长宁区中心院医教科科长。
“那时的医教科是大部制，后来被细分为9个科室。”这一经历，让马骏对多科室内在的动线和业务交叉情况了如指掌。此番，她大胆展开“逆向”思维，将参与制定医疗工艺流程的分散主体“大部制化”——不仅打破传统科室建制划分小组，还让后勤部门代表也加入讨论，通过“头脑风暴”式的讨论会汇总需求和意见。
“几乎每次讨论都有8到10个小组参与，每个小组包括临床医生、科室主任、护士长，同时还有总务、院感等部门的代表。”马骏认为，基建只归后勤管的这个狭隘观念必须改变。
在改扩建执行阶段，“大部制”思路得以进一步深化。她一改以往仅由后勤部门主导工程例会的模式，要求增加由临床等部门的代表和后勤、总包、代建、监理等机构的人员共同召开内部会议。
上海同仁特色“阳光房”

“改扩建是为临床服务的，所以基建做的好不好，临床最有发言权。”马骏告诉筑医台记者，这个增设的例会在整个改扩建过程中始终坚持在每周一召开，并为此创建了“楼长制”。所谓的“楼长制”，即根据每栋楼的功能来选择一位或几位联合楼长，楼长一方面要主导增设的扩大化工程例会，另一方面要回答马骏的“命题作文”。
例如，2号楼是住院楼，楼长由护理部主任和医务科长共同担任，马骏会从科室布局的整体规划一直追问到哪些科室需要捆绑布局、哪些科室需要配备ICU等细节层面，而负责人的回答也会从泛泛到细化，空间功能布局也随之不断优化。马骏的系列创新举措，打破了以往改扩建中临床与后勤之间的沟通壁垒，让上海同仁的整体工艺流程实现了最大限度的平衡。
标准化、模块化功能区极大提升医院的适应性（标准化手术室）

建设有温度的医院
与前期“酝酿”阶段争分夺秒、经常带队加班至凌晨的“跑步姿态”不同，在与设计方对接、将先前成果呈现在施工图纸的环节，马骏有意放缓了脚步。“我们不仅要建一家功能满足需求的医院，还要别具一格。”在与达成合作的四家设计院对接时，马骏特意强调了别具一格的内涵，即时尚、国际化和有温度。而让她在这个阶段放慢脚步的，就是对“有温度”的设计诉求。
马骏曾在上海同仁以产妇的角色住院，这让她有机会以患者的视角深度感受医院环境，将上海同仁建设为一座“有温度”的医院的念头便由此而生、孕育多年。从患者角度出发，她确立并实现了“让患者望向窗外就有风景”的目标，以此缓解医院建筑层高不足的紧张和压抑感，并通过落地窗的设计让景观和光线射入最大化。
药学部的设计方案原本是将取药窗口“坐东朝西”，虽符合预留最大排队面积的设计规范，但患者取药就会处于全封闭空间。得知此事，马骏不惜付出将方案延期一个月的代价，也要和设计师沟通，将取药窗口改为“坐北朝南”，让患者转身就能看到窗外的风景。
“不能把每一个平方米都拿来做医疗用房，要有所为、有所不为。”纵然规划面积受限，马骏也要为患者“留白”，这是她在整个改扩建工程中不断强调的概念。为此，她在本就捉襟见肘的规划用地上极尽所能地为患者营造优美的景观。仅该院西侧的下沉式广场一项，她就和设计师沟通、更改了十几稿方案，否定的原因包括出于患者安全考虑的台阶高度和数量、出于本就受限的绿化面积考虑，甚至于对广场花园进出路径的便捷程度考虑等等。
上海同仁下沉广场花园

在患者的环境体验上耗费如此多的精力，并不意味着这是马骏对医院“温度”内涵的完整定义。“员工是医院的第一生产力，如果他们在医院里始终是一种疲劳、高压的状态，很难为患者提供上海同仁特色“阳光房” 标准化、模块化功能区极大提升医院的适应性（标准化手术室）温馨、耐心的医疗服务。”马骏认为，以员工为本也就是以患者为本，二者利益高度一致，共同组成医院发展的“人本思想”。
因此，马骏力主在改扩建中充分考虑临床人员的动线和需求。一方面，她要求为医生设计独立的专用通道，“隐藏”医生在出诊时不得不暂时离开的“非专业”一面，以强化患者对医生的信赖、改善医患关系 ；另一方面，在主要的医疗业务开展区域，即仙霞路院区的1～3号楼，用三层的连廊实现整体打通，让医护人员可以全程在室内用最短路径完成诊疗活动。除了业务层面的考虑，马骏还尝试为员工打造“星级宾馆式”的工作环境和服务配套设施，员工食堂成为其中最具代表性的一项人本工程。
基于“温暖员工的胃、留住员工的心”的理念，员工食堂不仅提供品类丰富、口味多样的美食，而且因其优美的环境和多彩的活动成为了医护人员舒缓工作压力的好去处，甚至已成为大众点评上五星级的“网红打卡地”。
充满人文气息的员工食堂

“有温度的医院不是我们自己说出来的，我们要做的就是贯彻‘同心同德’‘仁怀仁术’的理念，用细节关怀使人们切身感受到医院的温度。”一系列“人本思想”措施的落实，让上海同仁在整个改扩建周期内，不仅诊疗业务以每年两位数的比例持续增长、患者满意度始终名列上海市医疗机构前茅，而且员工离职率也从两院合并前的13%下降至5%左右。

借改扩建契机重塑医院生态
人本思想的注入温暖了全院员工的心，但在改扩建之初，马骏却曾为两院合并带来的诸多“人的问题”而头痛不已。“我们是一家转型发展的医院，这个转型过程中最痛苦的其实是人的变化。”从一开始，马骏就不认为自己是在单纯的建房子，通过改扩建凝聚人心、实现对医院内部生态的重塑和优化，才是她追寻的深层价值。为此，马骏亲自上阵60多场宣讲会，让2100多名员工明确两院合并的意义，同时也将政府、管理层为上海同仁勾勒的发展蓝图通过一年一栋楼的改扩建工程逐步呈现在所有人面前。她坚信，整体环境的优化会潜移默化地影响每一位员工的思想和观念。但马骏也很清楚，要让临床医护人员达到符合双一流大学附属医院要求的专业水准，需要的是更大的推力和赋能，只有“放大招”才能实现这一目的，她的“大招”就是推行“三大学科群”建设。
通过各类活动提升团队凝聚力

“医院成长发展的核心竞争力是学科内涵，这一定占据一家医院成长的最大权重。” 被视为上海同仁发展核心动能的三大学科群，包括以上海市重点专科为支撑的“消化道疾病诊治学科群”，借助虹桥枢纽优势以完善急诊救治网络为抓手的“危急重症救治学科群”，以及探索区域医联体建设以全科医学和分级诊疗为纽带的“慢病管理社区联动学科群”。
规划建设三大学科群，必须要有科学的整体规划和详实可行的执行路径。马骏主张将全院36个临床一级学科分成重中之重、重点学科、重点培育和一般学科，进行分层建设。“不同学科对医教研协同发展、对亚学科发展的指标和要求都有着不同的明确规定，我们也为之制定了不同的预算和支撑学科的发展计划。”马骏告诉筑医台记者，为了确保分层建设的规划落到实处，医院每年会对各个学科的目标任务制定指标，通过绩效考核等手段推动整个学科队伍的成长。
马骏（右）与院外临床专家交流多学科会诊

为切实提升业务能力，马骏和管理层通过制度和文化力量，在全院搭建了一个积极向上、公平公正的平台，并设计了众多路径帮助员工成长，学习、培训等路径都要通过考试、考核形成一个闭环。“只有这样才能让他们意识到自己的差距，并通过比较促进成长。”在三大学科群建设框架下，马骏相信每一位医护人员都有足够的机会和空间去成长，去施展自己的理想与抱负，并获得精神和物质上的双重回报。她所期望的，是通过学科群建设不断吸引人才、通过人才的培养和引入进一步推动学科群建设发展，让上海同仁形成一个良性的发展生态。
马骏说，在合并工作和五年改扩建过程中，她和团队始终有一种创业的感觉。为了把上海同仁建设成为符合“双一流”大学附属医院水平，具有国际精品城区品质，面向大虹桥、辐射长三角的特色鲜明的三级综合性医院，马骏和她的团队已秉承这种创业精神、跑步再启新征程。