筑医台科技有限公司

文/本刊记者 侯立萍（根据“第三届中国医疗建筑设计师年会”论坛发言整理）

 
主持嘉宾
李宝山：中国医学装备协会医院建筑与装备分会副会长兼秘书长、筑医台总编辑、《中国医学装备》杂志社常务副社长
对话嘉宾
郦忠：华润国际医院筹备副院长、华润JCI医院管理研究院执行院长
杨光：航天医疗健康科技集团有限公司副总经理
代斌：中国康养规划发展部副总经理
顾国栋：山东省建筑设计研究院有限公司副总经理
陈兴：中国中元国际工程有限公司医疗建筑设计二院院长、总建筑师
 
医疗集团未来发展趋势预判
主持嘉宾：李宝山
李宝山：全中国医疗集团的发展趋势已经不可逆，在县域推紧密型医共体就是医疗集团。在城市推医院集团，以大医院、多院区为导向的医院集团。但是这些医院集团目前没有形成真正紧密型的利益分配机制。   
第一，对医疗集团未来发展趋势的预判，我们要建立什么样的医疗集团？
第二，如何做好医疗集团空间、建设、设计、传承、体系？
对话嘉宾：郦忠
郦忠：国家现在医院集团形成的体系很像美国80年代，那时美国的私立医院特别多，盲目扩展，之后发现量扩张了，质没有跟进，引起医疗安全问题和财务危机的发生。未来医院的发展，尤其是社会办医资本的医疗集团未来发展也会洗牌，有强大的资金背景的财力支持，肯定比一个资金形成危机的发展更能有生存力。
对话嘉宾：杨光
杨光：航天医疗健康科技集团有限公司按照国资委国立企业的要求，在2018年底成立，它是除了六大央企平台：国药、通用、华润、诚通、国新、国投医疗集团之外，国资委特批的两家医疗集团之一，另一家是国家电网国中康健，现在他们加入通用医疗。航天科工旗下九家医院，分布在全国八个城市。 
虽然是一个成立只有两年时间的年轻医疗集团，但医院都历史悠久，有的建院70多年了。经过一年多的努力，今年新增了两家三级医院，一个在长沙，一个在北京。还有五家二级医院，一家一级医院，二级医院计划规划成三级，其他二级也在向专科化发展。
今年年底按照国资委的要求做新一轮增资，会有比较大的国资注入，后续在这笔资金支持下发展规划医院，同时继续坚持航天的品牌，把品牌输入到所有旗下医院。我还分管健康板块，体检中心的标准包括品牌输出都在统一制定，目前非常看好医疗集团的发展，但是要个性化。
对话嘉宾：代斌
代斌：中国健康养老集团有限公司成立于2017年，母公司是中国诚通控股集团有限公司，在同年接受国家部委医疗机构的划转，开始转型做健康养老服务。目前主要业务以医养为主，如果在2022年之前接收300家，那么养老床位达到25万张。
从事养老工作的过程中，我们发现医对养起了很大的支撑作用。所以我们一方面筹建自身的医疗支撑联合体，另一方面通过一些先进的互联网技术，包括远程医疗解决涉医的服务。未来希望医+养的融合，医对养形成有效支撑，通过医和养的结合，促进中国养老产业的发展。
医和养是密不可分的，到去年年底中国已经有超过2.4亿老人，这些老人大部分受到慢性病和常见病的困扰，他们对医有了越来越强的需求，所以未来集团化整合的趋势势不可当的。
 
如何做好医疗集团的空间、建设、设计、传承、体系
李宝山：他们三位代表的是新型医疗集团，既不是过去国有公立医院集团，也不是传统私立连锁集团，他们以大型央企为代表，组成了三种完全不同类别的医院集团。医疗集团的服务、基础设施规划也有不同于普通医院的方法和体系，请两位建筑师就自己做的项目简单谈一下对医疗集团的发展或基础设施建设的观点。
对话嘉宾：顾国栋
顾国栋：从事医院建筑设计专业30多年，大大小小的医院项目做了不少。媒体经常报道百姓看病难、看病贵，我想造成这个问题的因素有很多。一是医疗资源不集中，普通感冒也要到三级医院，自然会形成大医院的拥挤状态。二是，我们设计的很多县级医院病房比省级院还好，但是没人去，问题在于医疗人员和设备资源、管理体系能力不平衡。
现在一个几十万、上百万平方米的医院规划出来，对城市来说像一个栓塞放在了大脑之中，周边居民除了看病方便，其他方面都是怨声载道。如何解决问题？我认为医院规模不能无限制的扩大，要控制规模，同时提高效率。
医院建筑具备复杂性和特殊性，原因是大多建筑服务对象都是单一人群，服务者行为模式相近，而医院要服务各种不同类型的人群，不同的设备，不同的时段，不同的行为模式、不同的需求，所以医院建筑具备复杂性。要建好医院，就要减少部分的功能元素，比如专科医院，流线设计肯定比综合医院简单；一个一千床的医院，从管理上肯定比两千床、三千床好很多。
护理专业化，包括现在人工智能机器，都提高了医院的效率。从设计上要顺应医院高效的服务模式，技术效益与设计相结合。医院管理是一个很大的系统工程，护士、大夫、空调、灯设备、用电等，整个管理体系也要高效运转。 
李宝山：从建筑设计院负责人的角度看，设计一个单体医院跟服务一个医院集团之间有什么差异，如何为医院服务？
对话嘉宾：陈兴
陈兴：我认为医疗集团设计有三点： 
首先是统筹，医疗集团由很多家医院组成，这些医院品质高低不齐，情况不一样，所以整个医疗发展规划要加强统筹性，集团对每一家医院要有一个统一的要求，加强协同。每个医院定位不一样，是三级、二级、还是一级，面对什么人群，专科、综合都要有全方位的布局统筹。医疗资源的统筹，一个集团里，优质医疗资源是稀缺的，医院好建，好大夫难求。要明确好大夫和重点科室放在哪儿，在哪个医院。整体医疗集团的品质控制，一家医院没有的可以让另一家来提供支持，技术手段要统筹。所以加强统筹对医疗集团发展至关重要，这样能发挥1+1大于2的优势。 
其次，加强标准化，医疗集团的医疗品质应该统一，不能参差不齐。不管起点高低，最好把品质控制在同水准上。医院品质包括两方面，第一是建设品质，用材标准、装修标准，用材习惯、装修风格都有清晰定位。很多医院希望外立面像红星美凯龙一样，这很难做到，但至少在标志性、标识化、可识别性这方面是完全可以实现的。第二是医疗标准化，这是医院管理方面的问题，我希望给集团所有的医院量身订作一个适宜的标准，患者到集团里能享受可预定的服务，这有利于医疗集团的长远运营发展。 
最后，特色化。医疗集团，技术条件不一样，各个医院擅长的特色不一，对于每一个医院需要量身订作特色科室，基于现有基础升级改造，在这个基础上打造集团新的品质需求。同时也要差异化发展，找准自身定位，突出自身特色。 
做好这三方面的工作，医院的发展非常可期。
 
医疗集团基础设施投资统筹化思考与设计选择
李宝山：美国医疗集团化优势是非常明显的，采购、统筹管理、整合都有明确体系，国内现在也在朝着这个方向发展，无非组合方式不同。
从医疗集团角度看，基础设施投资有什么统筹化思考？在选择建筑师时，最渴望跟他们对话内容是什么？或者说你们是如何选择建筑师为医院做设计的？
郦忠：医疗集团在投资建设医院过程当中，不能干人傻钱多的事情，规模控制非常重要。医疗集团在建医院初期，运营团队还没有到位，所以对医院未来的建设、学科，运营模式，规模的大小定位并不是很清楚。各科室站在自己的角度改了设计规模，这个规模跟设计师实际任务书给到的规模不匹配。作为协调统筹者如何去平衡？建筑是有指标规定的，最低医院规模大小，按这个指标套，一点问题没有。但如果投资方给到的医院规模高于底线，就不能说医院建筑规模大，个人后勤指标、生活指标、用房指标同比例增大，这样投资方未来运营的效益会低。所以一定要考虑指标倾向哪里，我们希望设计单位能站在投资方角度考虑问题。 
从未来运营需求角度想跟设计师提一点建议，第一，设计时一定要考虑经济；第二，要考虑到高效；第三，要考虑到安全；第四，要考虑到弹性。
第一，从经济角度，如果每平方米建设成本是七千到八千元，多一个平方米就是七八千的成本，所以面积大小合理控制非常重要。所谓经济要考虑：建设成本、未来运营成本、人力成本、能耗成本等。  
第二，高效。如何优化医疗服务流程，缩短医护人员工作路线，这是设计需要考虑的。比如，手术室中门诊手术、病房的大手术都涉及镇静、麻醉服务，能把人员的排班，像麻醉、镇静服务整合到一块，这些设备又让他们共享，这就是设计师要思考问题。
第三，安全。设计安全是最重要的，如果没有建筑的安全，如何保证患者就诊安全。比如，在设计时，如何防止患者跌倒，防止火灾等。
第四，弹性。未来医院要可持续发展，学科规划、功能布局要更加合理。 
李宝山：过去公立医院更多关注功能、投资、标准。而社会资本办的医疗集团更关注经营、效率，所有思考都是从经营角度出发，为了经营而服务，这是未来回归本源的医院集团发展逻辑。
杨光：我们作为一个医疗集团，九家医院按照3+1产业运营两年多，按照布局规划做投入。我们还做一个了健康产业，涉及大企业和个人的健康管理，包括体检中心、健康管理中心的运营，还在探索医养结合，在社区给航天人解决养老问题等。
在互联网医院中以整个医疗集团所有医护人员的资源来做互联网医院的特别少。我们想在这方面进行大胆探索，希望解决看病的痛点。做整合，对应的帮扶，整合供应链。不到一年的时间，打通全部远程，昆明航天人不用来北京看病，在昆明航天医院，把所有病历准备好，承诺24小时之内有北京专家会诊，如果解决不了再想其他办法。
在设计方面，我和设计师、施工方、监理方共同战斗两三年，好的甲方是可遇不可求的，更多的是设计师面临了甲方太多的不确定。甲方想好运营模式，设计方才会顺利交出方案。对于设计师，我希望设计完成后对项目进行回访，项目运营一到两年后，回去问一问主管院长或者部门，设计哪里合理或者不合适，这也利于设计理念的落实。设计师要相信自己，希望专业的人做专业的事，要坚持自己。设计师非常辛苦，希望大家身体心灵都要健康。
代斌：养老市场中平均单床造价成本在10万元左右，养老跟医疗有很大差异，养老的商业模式非常单一，由床位费、护理费、餐费三个部分组成，没有额外费用。在收费价格出现天花板的情况下，如何降成本、优化设计至关重要。如果是300家医疗机构转型做健康养老，能出来25万张床位，大概投资要600亿，规模巨大。但对于养老行业，要提升经济效益，出房率和出床率非常关键。 
同样一万平方米，好的设计师知道如何在平衡实用功能和居住功能前提下，尽可能多的出房间、床位，从而提高整体项目的经济效益，这也是作为企业非常关注的一点。要把建筑设计规范化、标准化，从而集中规模采购，降低材料的物耗，在运营过程中降低成本。 
对于医养，或以养老为主的健康养老企业，对设计的要求更加迫切。2016年国家出台养老建筑设计规范，对老人安全、消防做了详细规定。但从企业角度，我们更希望在满足国家建设标准的情况下，更好地体现经济效益，在运营过程中尽量降低成本，当然安全性对医和养都是至关重要的因素。
 
打破舒适区，设计让医院集团更美好
李宝山：未来服务医疗集团是建筑设计院必然的命题，客户不会有那么多单体医院，现在医疗集团没有形成自己的体系化，又需要面对未来共同经营的很多挑战。那设计师服务医疗集团时，是不是要打破过去的服务边界，要理解客户的商业诉求，要跟着客户共同成长，帮助客户解决更多问题？这是设计院需要回答的问题。当然客户虐我千百遍，我待客户如初恋，设计院用什么方法服务医疗集团，愿不愿意打破现在的舒适区和技术壁垒？
顾国栋：我所涉及的不只是医院集团的设计，还包括民营的小型医院，政府的大医院等。为什么医院选择建筑师来做设计，从建筑的评价模式来讲，没有外行。但如何实现这座建筑，需要建筑师专业的素养和敬业精神。
建筑师跟医师、律师属于欧洲三大古老职业，都适合实行注册制度。这是一个与个人水平和团队精神有关系的行业。现在建筑要求系统性、功能性要素越来越多。设计院要比大夫和院长更清楚医院的复杂性和专业性，要结合其他科室，结合国家规范，结合经济能力等。
住建部现在推建筑师负责制，设计通常是建筑师为主导的专业，要培养全能的建筑师，一个是知识的广度，再一个从项目的开始到结束纵深的方向，所有环节都要熟悉，只做建筑专业的建筑师做不出好建筑。医疗集团对设计单位需要深入的考察，仔细的交流。建筑师在工作的某些方面要超过使用者才能做出好的医院设计。 
李宝山：服务医疗集团与一般的单个医院有什么区别？
陈兴：第一，服务医疗集团的业务范围和传统医院不一样，首先业务范围更广，含一些策划内容，因为很多医院初期没有医疗团队，内部体系建设不完备，需要策划、定位，要有经验的建筑师提出前瞻性的预判。这虽然超出了只是画图的业务范畴，但建筑师应该从经验出发，对医院定位、设备需求、模式提出一些建议。集团和单个医院成员之间，有时理念不一致，产生激烈思想冲突，集团考虑宏观层面，医院院长考虑运营，这两个方向其实都没有错误，建筑师需要在此时综合考虑两方需求做出判断。 
第二，医院集团比公立医院更关注运营，集团是商业化运营，要考虑效益。即便是集团下的公立化医院，也是企业做运作的模式，对利润考核要大于公立医院。如何降低医院成本是集团医院非常关注的问题，医院的运营模式决定医院设计。强调患者就诊舒适度和医院运营是有冲突的，医院的服务好，要求一对一的服务，但医院运行要求所有服务功能设置越集中越好，这就是矛盾，这时建筑师要把握住平衡。很多技术手段可以化解矛盾，比如药房原来可以分散，因为分散才方便。现在通过物流可以集中，让设备跑，不让人跑，运营成本的思考给医院设计带来了新的课题。 
第三，延伸服务。建筑师如果长期服务一个医院，更应该关注后期的运营回访。因为集团是由多家医院联合构成，为什么要找同一家设计单位，原因在于有了以往的设计经验，设计单位对集团文化、运营模式更了解。设计单位应该与医疗集团形成紧密合作，做好服务。
李宝山：经济和社会高速变革时期，医院建设行业很多方面发展还不成熟，无论是业主还是服务方都没有完整解决方案。我有两方面的建议，第一，从业主要与供应商共同成长，而不是简单的甲乙方合作关系，尤其是和建筑设计机构，因为他们是医院集团最重要的统筹整合伙伴，是最好商业模式和理念的体现者。第二，设计机构现在面临的挑战已不仅是医院复杂功能的满足，而是设计要满足未来长期经营发展需求，要打破边界，向前走出去，理解用户的商业价值和模式、文化价值，帮助用户实现更长期的持续优化和改造。
这是一个破旧立新的时代，希望与医疗集团的对话持续下去！