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图1：泰康西南医学中心项目立面效果图
 
 
图2：泰康西南医学中心鸟瞰图
 
医院建设项目成本管理，是指医院建设项目在收入相对固定的情况下，对即将产生的成本费用有组织、有系统的预测、计划、控制和核算。医院被社会公认是最复杂的民用建设项目之一，若要做好医院项目的成本管理，就必须了解医院建设的复杂性，这不仅仅是因其会受到市场价格波动的影响，更会受到运营规划、设计方案、招标管理等方面的限制。
 
 图3：泰康西南医学中心夜景效果图
 
需求管理的复杂性
影响因素 由于受到学科规划和用地政策的制约，很多医院建设项目的定位存在很大不确定性，因为医院建设必须要在考虑市场需求和医生资源后，再确定重点学科。规模相同、重点学科不同的医院建设项目造价往往会有很大差异，例如同等规模的三级综合医院通常会有2～3台直线加速器，以治疗肿瘤疾病为主的专科医院通常需要8～10台直线加速器，这意味着专科医院需要建设更多的机房和进行更多的防辐射工程，其中产生的项目成本远远高于综合医院。
土地出让的重点指标一般包括用地面积和容积率，但一些附加的出让条件往往影响着医院建设项目的经营收益。例如，A地块和B地块的用地面积同样为10万平米、容积率同样为2.0，也就是说，这两个地块的计容面积都是20万平米，A地块的地下停车场按每100平米建筑面积1个停车位配建，且满足30%的装配率，B地块按每100平米建筑面积0.5个停车位配建，且不考虑装配率，据此测算，A地块的项目造价要比B地块的项目造价高出2.6亿。假设这两家医院的床位均为1400张，单床净利润均为每年8万，那么A地块则比B地块要晚2.3年才能收回项目投资。
应对策略分析 一家医院的初始总投资基本上可以分为：土地费用、建设费用、医疗设备费用、IT建设费用、筹开费用、建设期管理费用以及财务费用。其中的土地费用、建设期管理费用以及财务费用通常都是固定不变的，而医疗设备费用、IT建设费用以及筹开费用则是处于动态变化的，对其投入的金额多少也影响着一家医院未来的收入状况。所以，一家医院的运营方在筹建之初，就要根据项目的投资回报情况计算成本，并对当地的政策、地质情况进行充分调研，在满足建筑规范、学科建设的成本规划下，再对外立面工程、室内装饰工程、机电工程、景观工程的成本预算进行合理分配，从而实现合理控制项目造价的目标。
 
 图4：泰康西南医学中心项目全景图
 
设计管理的复杂性
影响因素 设计管理的复杂性主要是因为项目需求的多样性导致，以一家1400张床位的三级综合医院为例，需设置50个科室、30个病区、5000个房间。需求方极多、需求极其细化，再加上各个运营方的分散，不能及时介入到医院建设项目的前期设计工作中，经常会发生设计过度、设计错漏等现象，从而导致设计方案经常需要修改，甚至造成施工拆改，以致于产生大量无效成本。
应对策略 造成设计管理复杂的主要原因有两个，一是综合医院业务形态的复杂性，二是使用需求提出的滞后性。因为设计方案在很大程度上取决于医院运营需求，例如直线加速器、磁共振、CT等大型医疗设备对建筑荷载、射线防护、强弱电接口、预留洞口等都有特殊要求，这需要医院运营方提前梳理各种需求，及时提出，以保证与设计计划紧密结合。
此外，医院项目在建设时，要建立以房间数据清单为基础的工作组模式，运营方、设计单位、成本顾问三位一体，共用统一的工作模板，形成需求提出、方案形成、成本核算、需求确认的集成化工作模式。运营方根据典型房间模板提出需求，设计方根据提资内容进行方案设计，成本顾问根据方案设计进行成本估算，再将其与既定的目标成本进行对比分析，供运营方综合考虑，从而得到决策方案，设计方再根据决策方案继续进行深化设计，最后运营方要严格校核施工图纸，计算项目造价。
 
招标管理的复杂性
影响因素 首先是招标任务的复杂性。建设一家综合医院所要面临的招标项约260项，其中与前期规划、设计有关的约110项，与工程建设有关的约150项，所以运营方要提前整理招标的项目，根据进度分解招标内容，否则等到需要招标时再在市场上寻找供应商，会让招标工作十分被动。此外，开发部门、运营部门、施工部门之间的工作内容划分不清楚也很容易造成招标漏项。
其次是招标所涉及的专业复杂性。大型综合医院通常包含大量特殊空间，例如手术室、重症监护室、消毒供应室、静脉配液中心、生殖中心等，这些空间参数极其复杂，施工工艺要求也较高，传统设计院很少具备这些特殊空间的设计能力。
最后是标后管理的复杂性。大型医院建设项目经常会在施工图纸通过审核后，因运营需求变化、设计方沟通不畅等问题发生设计变更，产生几版、甚至十几版的新图纸，从而使成本超出预算。
应对策略 一是运营部门提前介入，运营方根据使用功能对设计方提资，并对设计方案进行审查，保证设计方案在满足使用功能的同时符合适度设计。另外，运营方还可以借助VR技术观看可视化的设计方案，避免后期因样板段效果不理想而发生工程变更。
二是运营方、设计方以及供应链管理方需整合资源、多方联动。若运营方缺乏相关经验，可以请专业公司进行专项设计，由他们复核专项设计与建筑设计的整体统一性，也可以请外部医疗顾问复核各专项设计是否能够满足医疗功能需求。而供应链管理方则需提前做好市场调研工作，整理潜在投标单位，梳理清楚相关的特殊设备与特殊材料的技术参数、品牌档次等，并确定合理的招标技术标准。
三是明确开发与运营的工作划分。原则一是遵循“采购随运营变化”的原则，例如软装、活动家具、医疗家具等不运营就可以不购置的项目，可以划分到后期采购工作中，以节约资金。原则二是遵循“采购受相关医疗设备采购进度影响”的原则，例如无影灯上的术野摄像头、检验科的实验台、MRI机房的铜网屏蔽等设备需在采购后才能确定设计方案的项目，可以在医疗设备招标时交由设备供货商服务。原则三是遵循“集成化”原则，若多家医院形成集团化，那HIS（医院信息系统）、LIS（实验室信息管理系统）、RIS（放射信息管理系统）、PACS（医学影像存档与通讯系统）等则可以为全集团下的医院共用。
四是明确各工程施工方之间的工作内容。原则一是遵循“成本最优”原则，由于精装修单位的人工成本通常高于总承包单位的人工成本，所以可将卫生间、牙椅区的降板回填项目交由总承包单位负责。原则二是遵循“责任统一”原则，例如净化区域后期需疾控中心专项验收，所以我们可将该区域的净化空调、机电、精装修等整体工程交给同一家净化单位施工。原则三是遵循“招标质量与价格统一”原则，例如电梯、冷水机组、冷却塔、空调机组、卫浴五金、瓷砖、PVC地板、灯具等市场上货品质量差别大、现场加工工艺相对简单的设备与材料可直接由建设方负责招标，在招到符合质量要求与价格预算的货品后，再由工程方施工与安装。
五是各设计供方采用协同设计，利用BIM技术来进行碰撞检查，优化工程设计，而且也可以利用BIM技术提前进行施工预演，对施工的流程、工序以及施工时的环境进行真实模拟与分析，为施工方提供数据报告，帮助施工人员加更清楚和更加透彻地掌握施工流程。
六是坚持“事前审批”原则，重点强调责任管理。在提交设计变更时，由成本顾问估算变更费用，使设计变更产生的成本变得更加量化，但是运营方要确定一个合理的考核需求变更率、设计错漏变更率以及变更考核率，并动态跟踪项目成本的整体变化情况，分合同管理，确保各项费用的支出符合投资回报的要求，并以合同变更金额为依据进行责任管理，落实相关责任人。
现阶段，国内综合医院正融入“第五代医院”建设理念，大型化、复杂化、专业化成为最明显的特征，这给我们的项目造价控制提出了更加严格的要求。只有运营方、设计方、成本顾问集成化协作，成本顾问、供应链管理方借助日新月异的科技手段精细化管理项目，才能有效控制建设成本，协助运营方提高市场竞争力，最终实现投资回报。