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       医院建设项目是最复杂的民用建设项目类型，施工难度大、专业要求高、建设管理难度大，为了有效率和有效果的管理，笔者结合 20 年医院建设项目业主管理的实践与思考，现就国内《建筑法》中五方责任主体之一的建设单位 ( 以下简称“业主”)管理中经常出现的主要问题及应对策略从宏观层面进行一下总结。

业主管理组织结构不合理
       国内医院建设项目业主管理组织结构往往与医院建设项目的一次性、不确定性、不稳定性、独特性、复杂性等工作特点匹配度较低，且业主方通常缺乏现代项目管理知识和建设管理经验，这是医院建设项目中一切问题的源头。
       为避免出现此问题，业主需要认识到医院建筑是最复杂的民用公共建筑类型，要完成医院建筑工程项目是系统而复杂的工作，业主应该是总集成者的角色，必须建立合适的项目组织机构。
业主要能识别并及时准确定义医院建设项目，并能选择有效的业主管理方法，组建合适的项目管理团队，项目团队应聘任一名业主代表 ( 建设单位项目负责人 )，并聘任业主项目总工程师及业主代表副职人员。
       业主代表应了解组织内的职责和职权分配情况，能够维护、激励、领导和鼓舞项目团队高效运行，实现项目目标和相关方的期望，创建一个能促进团队协作的环境，在相互信任的氛围中充分协作，利用可利用的资源平衡相互竞争的项目之间的制约因素，进行授权范围内的任务分解和利益分配，接受审计监察监督，配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。
       业主项目管理团队的工作平台为项目部，应由综合办公室、建筑结构组、水暖组、强弱电组、医疗工艺院感组、医疗设备组、招标认质认价组、造价成本财务组、安全风险组等基本工作部门组成，结合具体项目实际弹性聘任有关人员。
业主管理组织结构
业主管理前期策划流于形式
       医院建设项目业主管理前期策划过于粗放或流于形式，是造成医院建设项目超范围、超投资、超工期，质量不高的主要原因。
       针对此类问题，医院建设项目管理必须进行策划，包括决策阶段管理策划和实施阶段管理策划，两个阶段间的界限是项目是否立项 ( 政府投资项目 ) 或者核准、备案是否通过 ( 非政府投资项目 )。决策阶段管理策划的成果是项目建议书和可行性研究报告，而实施阶段管理策划的成果是项目规划管理大纲，在此，业主尤其需要注意医院建设项目建议书和可行性研究报告的精准度和诚实度。
       医院建设项目策划的程序依次为决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、开诊前准备阶段、保修阶段等。项目管理策划的内容应包括：项目概况，项目范围管理，项目目标分析和论证，项目管理组织，项目釆购和合同结构分析，投资、进度、质量控制的方法和手段，安全、健康与环境管理的策略，信息管理的方法和手段，技术路线和关键技术( 含大型医疗设备及建筑设备 ) 的分析，设计过程管理，施工过程管理，沟通管理，风险管理的策略等。
       业主应重视项目策划，尤其是医院建设项目的前期策划，因为项目建设投资额的 80% 左右是由前期策划决定的。业主应在专业机构或人士引领下，充分识别和编写项目业主的需求和项目定义。同时，业主在组织团队后，在每一个阶段都应根据这些需求及定义进行工作分解，告诉每个管理者“项目需要你做什么工作，工作需要什么时间完成，完成的标志是什么”。
       医院建设项目业主方管理策划宜从全生命周期角度进行考虑，从项目前期决策起，用价值工程的方法，发挥总控核心的作用，全过程管控建设项目。
笔者进行业主管理的山西省儿童医院
业主与参建单位沟通不足
       医院建设项目进入设计阶段后，对项目交付物功能及流程的需求沟通度低，设计依据不清晰、不准确，甚至出现错误，再加上设计工期被极度不科学地压缩，造成项目设计漏项、深度不够、医疗专项设计模糊，使得项目的投资、范围、工期从源头失控。
       面临此种情况，项目业主管理者、使用者、投资者、设计者应进行多轮充分的讨论和沟通，业主应聘请专业人员咨询，设计前编制指导设计不同阶段的设计任务书，不可人为压缩设计工期，要提升设计管理与监督的能力，同时要协调好总设计师与医院专项设计师的职责边界，保障项目交付物形象、施工进度图纸的准确和及时。 
      “三超一低”成常态，缺乏建设后评价在国内，很多医院项目的建设是一个“将错误进行到底”的过程，以致于超范围、超投资、超工期、质量低成为常态，缺乏甚至没有诚实的项目建设后评价。
       因此，在进行医院建设的过程中，业主应不断提升管理水平，掌握良好的项目管理方法和工具，与勘察方、设计方、施工方、监理方达到高度的专业匹配度。业主必须重视项目前期策划，不断提升项目前期策划成果的诚实度，更重要的是，业主应聘用专业的项目管理机构或有经验的专业人士，对项目进行全过程咨询。