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       在此次抗击新冠肺炎疫情的战役中，中国医建行业再次显示出了惊人的战斗力——火神山医院用时10天，面积是其两倍多的雷神山医院也仅用11天交付，16所方舱医院的前三所更是在29个小时内改造完毕……虽然大众媒体鲜有报道，但业内人士都清楚，成就“中国速度”的不仅是“基建狂魔”的力量，医建企业对核心功能区域设计、建设的强力支持同样功不可没。
火神山医院病房
       在参与重点项目的众多优秀企业中，承担雷神山医院和“医疗+公共卫生系统”典范工程西安公共卫生中心核心区项目设计施工的江苏环亚医用科技集团（下称环亚），表现颇为亮眼。
环亚收到西安市高陵区住建局邀请参与西安公共卫生中心项目
       两个重点项目，环亚均是受邀参与——雷山医院项目是于1月24日收到设计单位中南设计院邀请，西安公共卫生中心则是直接收到了西安市高陵区住房和城乡建设局的邀请，类似“受邀驰援”的全国各地应急建设项目还有很多。
环亚是如何做到的？

不断追逐需求痛点，EPCO的集成超越
       环亚董事长张惊涛2016年在行业内率先提出了EPCO模式，这一模式是以业内熟知的EPC为基础，结合环亚的业务构成、发展定位和企业优势进行创新升级的。
EPCO的要义在于“覆盖医院建设全生命周期”，以及对企业产业链条深度的追求。E为医院全专业融合设计能力，P为专业设备和材料的采购，C为全专业交叉实施能力，O为医院的精细化运维管理服务。
环亚实施全周期阶段控制方法论示意图
       在过去的几年中，环亚持续将EPCO模式投入到市场中进行深度磨合验证，发展至今已升级到5.0版本，成为该企业拓展市场的核心竞争力。西安国际医学中心和商洛国际医学中心两个项目，是这一市场打法的代表成果。
       西安国际医学中心项目，环亚承担了除土建、外幕墙及消防外全部工程的融合设计和集成施工，包括装饰装修工程、净化工程、电气工程、医用气体工程、智能化+信息化工程、节能运维工程、给排水工程及仓储物流等。仅凭这一单业务，企业营业额就增长了约18亿元，成为环亚EPCO的发展里程碑。
西安国际医学中心项目，成为环亚EPCO模式的发展里程碑
       环亚的EPCO模式，虽是行业首创，但置于整个市场经济中看，却并不罕见。其与2010年获得中国最佳商业模式创新奖的中粮集团“全产业链”商业模式有异曲同工之妙。
       全产业链经营所代表的整体解决方案，集成成本和效率优势，以及产品工程质量的可追溯等特质，使之深受各类终端客户的青睐。在医建行业，这种整体解决方案的提供，更是直击市场痛点。
       医院建设具有天然的系统复杂性。这是行业的最大壁垒，也是产业链条的终端客户——医院的一大需求痛点。
       虽然医院普遍设有基建、装备和后勤等职能部门，但近年来持续深入的医改，致使医院非临床部门的编制普遍缩减，人力资源的不足，令医院在统筹大型项目建设上分身乏力；同时，医建项目尤其是大型综合项目的复杂性和长周期，也让本就力量不足的医院职能部门更加头疼。
       回归市场经济本质，终端客户如此深入地参与“产品”或服务的生产提供过程，本就是不符合市场规律的。因此，将医院主管人员和相关职能部门从繁杂冗长的项目建设工作中解放出来，使其专注于项目前期诉求表达、后期工程验收等关键节点，是医建行业成长发展的一个重要目标。
       环亚带有浓郁全产业链基因的EPCO模式，契合了上述目标、抓住了痛点，企业综合实力与品牌影响力也藉此急速提升。
 
 
主动持续革新，建造更好的医院
       环亚EPCO的成功，不是一蹴而就，但成长速度与过程却足够惊人。
       2003年，带领环亚在建筑装饰行业打拼了十年的张惊涛，做了个改变自己和企业命运的重大决定——进军医用净化行业，也由此开启了持续至今的革新之路。
       强大的改革创新能力，让环亚被确认为江苏首批“省先进制造业和现代服务业深度融合试点企业”。入行短短三四年，环亚就成功进入中国医用净化领域第一梯队，业务范围遍布全国20多个省市。在这个过程中，深谙商道的张惊涛不满足于医用净化这一项“拳头”业务，几乎是同步拓展到医用气体、防辐射屏蔽和医院污水处理等多个细分领域。
       此后三次主动走出“舒适区”的革新转型，也都是不断提升、充分发挥“组合拳”力量的探索实践。
       2010年，环亚进军医用物流、医院信息化与智能化、医院节能与环保等新领域；2014年企业又拓展医疗器械、医院节能与托管运维等业务，大大夯实了智慧医院整体建设全产业链；2016年，环亚宣布进军智慧医院整体建设，全面升级智慧医院全链条总承包和深度服务能力。
       平均三年一次的跨越转型，看似有冒进嫌疑，但环亚每一步都走的极稳。其秘诀在于组织架构、人才建设、管理模式和科研创新等企业发展核心资源的提前部署、及时跟进。
       在企业产业链条不断丰富延伸的同时，环亚下属的8个子公司也逐渐成型，分工明确、完美匹配医院设计、建设、运营全生命周期的各个关键节点。与组织架构相匹配的，是一整套信息化管理和办公系统平台的搭建应用，其管理水平通过了多项世界一流认证机构的认证，尤其是信息化办公管理平台和质量管理系统，对企业各项业务的赋能效果十分明显。
       另一强劲发动机，是基于技术和业务创新的设计团队——200余人的环亚设计院，以及附属的BIM设计所，为企业开展医疗单项设计、专项组合设计和医院整体设计提供了人才技术和先进的工具。
       在人才战略上，环亚一方面通过建设“人才池”，持续招聘应届管培生、储备优秀管理员工，不断给企业注入新鲜血液；另一方面，聘请国内十几位主管基建的三甲医院院长副院长，成立了“医院整体建设顾问团”，成为支持医院整体设计的智囊团。
       更为关键的，是与西门子、IBM、华为等国内外先进的医疗行业、厂商开展全面战略合作，并引进数十名高端信息化专家和研发生产应用人才，实现自主品牌建设。
       截止2018年底，环亚的持续创新、改革，为其赢得了国家发明专利123项，软件著作权106项，高科技技术产品认定19项，软件产品证书53项，科技创新成果奖26项，以及56项软件产品检测报告。
       近日，环亚的“医院病毒防控及康复区域洁净负压技术的研发”项目，已获得江苏省新型冠状病毒肺炎疫情防控科技应急攻关项目，在业内率先受益后疫情时代的政策红利。
 
绕不开的资本话题，永恒的公益铁律
       驰援雷神山项目，环亚自配卡车装载200多名员工的生活和防护物资。和环亚一样，众多驰援武汉的医建企业，大部分都是自行解决员工队伍的生活保障问题。
       奔赴一线的医建企业员工们，绝大多数也都是主动请缨、不计个人得失安危、全程处于超负荷工作状态中。雷神山项目，环亚一批平均年龄35岁的业务骨干，自发组成了“青年突击队”日夜奋战，用3.5天完成了正常1个月的工程量。
       这种牺牲个人利益的付出精神，是任何市场规律和理论都无法完美解答的，却是医建行业公益铁律的一个侧面。
       医建企业受行业属性和市场属性的双重定义，但这两个看似矛盾的概念，实则可以高度一致。当前，产业链上游的一批优秀企业，致力于通过产品、技术和经营管理的创新，为链条终端即医院提供更先进的建设理念、性价比更高的落地产品及服务，进而实现市场份额的扩张、经济利益的获取，已摸准实现公益与企业市场属性双赢的基本思路。
       如能通过成功的模式和先进甚至超前的理念带推动行业进步、产业成熟，则是对医建行业公益性另一层级的贯彻。
 
       以环亚为代表的少数医建企业，正在针对后者发力。现阶段，环亚的方向是推动搭载智慧医院、绿色医院等先进理念的“整体医院建设”进程。
       但实现目标，绝非易事。蝇量级的邹市明，无论怎样训练、多么优秀、如何巅峰，也无法赢得重量级世界拳王的金腰带——对行业发展起到实质性的推动作用，企业体量的匹配，是首要条件。
       环亚EPCO的“集成超越”模式，使其初步实现了规模化，并获取明显的竞争优势，但这种创新者的先机优势很难复制。
       对大多数有志企业来说，借助资本力量也是一条有效路径。
       自2015年以来，医院信息化建设、智慧医疗等领域，年平均投资增长率超过25%，以BAT为首的互联网大佬纷纷进驻，也出现了一批对医建行业保持高关注度的资本机构。伴随着5G商用、人工智能等新基建内容的有力加持，行业对资本市场的吸引力会持续强化。
       无论是环亚模式，还是联姻资本，都仅是企业和产业规模化发展的可借鉴经验，并非适用于所有市场主体。但医建行业需要一批“膀大腰圆”的领跑者是毋庸置疑的。只有实现这个目标，才能壮大、优化产业链条，进而以更高的产业效益、性价比更优的产品服务，去建设更好的医院。
       因此，像环亚一样，兼顾自身发展目标和行业发展责任的主动思考探索，对所有想抓住后疫情时代巨大机遇的医建企业而言，是普适的。