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从计划经济历史中走来，资源匮乏、缺少房屋的前提下，快速建设就是硬道理，医院建设前期策划就是投资计划，医院建筑类别归为民用建筑，盖好房子欢天喜地搬家，人们没有觉得有什么问题。近年来，建设标准与建筑技术不断提高，逐渐出现了“工字形”“王字形”等各种经典的医院建筑格局。随着国外医院设计标准的引入，又出现了“原子结构式 NUCLEAR”“主街式Main street”等模式。虽然看起来漂亮了很多，但医院建筑设计仍然存在功能不断修改、建设中图纸不断变更、投资不断增加的问题使医院建设工作常常陷入“周期长、变更多、超资大”的魔咒。究其原因，是由于医院建设前期策划中存在以下几个方面的问题。

科学的策划程序
相互借鉴成功经验是非常好的学习方式，但对于庞大的医院建设工程是远远不够的。我们只看到了表面的亮点，而其背后大量系统化的工作过程不是几次参观考察就能搞明白的。医院的学科与功能不同对应的建筑技术不同，而不同医院因学科规模、服务人群、管理模式不同，进而“由量变到质变”形成不同医院的建筑技术体系配比。简单模仿其他项目的优点，往往造成项目技术体系的扭曲。比如，主街式布局是非常优秀的公共建筑交通组织方式，但在超大床位规模和较大建筑延展长度的前提下简单使用主街串联各个功能，势必造成患者和医护人员经常处于超长距离行走的状态，影响工作效率。
建筑规划设计是解决资源与需求矛盾的过程，通过不同方式的建筑资源分配，从宏观到微观逐步解决问题，应按照需求来源推导建筑空间需求，从而形成需求数据。规划设计依据数据进行宏观规划，保证宏观分配的资源最终落实到微观需求。一般医院规划设计的资源分配分为五个阶段。
一是学科资源分配。医院建筑总体资源对应医院宏观业务目标。首先将医院总体目标分解到各个学科，形成《学科设置与规模一览表》，建立分级专科目标，为面积分配提供医疗需求的逻辑起点。这是医院战略规划与学科规划的内容。
二是面积指标分配。根据各个学科所需功能房间的面积需求，从使用的角度测算建筑面积规模，如果超出总体建筑资源限定范围，还要从空间标准、配套功能、甚至学科规模等使用要素进行核减，达到总量平衡，形成建筑资源分配方案。资源平衡后的使用需求作为设计任务书的重要部分，这是医疗工艺规划阶段的工作任务。
三是一级流程设计。建筑规划的概念阶段是将功能实现与土地条件进行整合。功能实现是依据面积分配指标进行区块安排，建筑概念设计的目标是努力实现功能区块面积和功能区块关系的合理可行。但建筑创作不会完全匹配原始数据要求，解决量化需求与建筑实现的过程就是第三次资源平衡。这是工艺方案设计阶段的优化任务。
四是二级流程设计。科室内部设计在保证医疗需求房间面积与数量的基础上，以便于感控管理和提高运营效率为目标的设计过程称为二级流程设计。受到建筑体型、柱网、竖向交通位置、机电条件、消防半径等限制条件的影响，二级流程设计过程中努力实现原始功能要求的过程就是第四次资源分配。这是工艺方案设计阶段的优化任务。
五是三级流程设计。功能房间是医院建设的终极目标，是宏观设计的最终落实与起始需求的汇合点，关系到投资医院的初心是否能够达到。因此，功能房间的面积是从规划起始就要通过数据的方式预留，在二级流程设计中作为努力保障的目标，三级流程无法解决房间面积问题。三级流程的主要任务是按照洁污分区、医患分区、行走路径等室内空间行为需求，安排家具设备的最佳位置。但受到房间长宽、门窗位置、墙柱关系以及机电条件等限制条件影响，三级流程设计过程中努力实现合理空间行为需求的过程可称为第五次资源分配。这是工艺条件设计阶段的研究任务。

空间规划要全局统筹
作为项目初期的决策者，政府领导或实际投资人关注的重点是医院建筑解决的主要问题与展现的形象，他们通过规划设计单位或医院管理人员的经验来判定规划方案“是否功能合理并达到使用要求”。随着规划设计的深入，医院管理者、医护人员都会对设计提出要求，而患者与家属在规划设计中没有发言权，只能使用最终的结果。由于项目相关人所处的位置不同，看待项目的视角也有所差别，投资人由外部看，管理人从俯视角度看，医护人员从局部看，往往都会忽视患者与家属的感受。
医院建设投资目标的设定决定了建设内容的丰富程度和空间的尺度、质量标准。传统医院投资管理采用“标准法”和“类比法”，标准法是通过统计分析医院现状水平形成的，代表了过去的平均水平，再加上地域、经济的差别，很难体现项目的实际情况。类比法相对更靠近项目实际情况，但由于每个医院的实质内容不同，也会产生很多差异。因此，决策机制应该建立在科学的数据分析研究基础上，再通过“标准法”“类比法”以及专家判断，最后进行综合决策。基本建设的前期投资分析实质是业务需求量化分析，再根据不同业务需求对应的建筑技术内容进行量化统计和造价估算，进而推算整个项目的规模与投资目标。
在项目前期策划阶段，通过学科、功能、房间、点位的推导逻辑，得到估算级别的各个方面工作量，可以提高使用类比法测算项目投资的准确程度，甚至可以发展为自成体系的指标法估算系统。通过项目早期比较客观的造价评估，可以统一各相关人的想法，从天马行空式的愿景到客观务实的可行性投资。通过预留面积、预算投资的方式，由宏观到微观推进规划落实。

采用节点式设计管理
目前大部分医院项目还是延续传统的建造方式，如最复杂的室内设计、手术整体设计等，都是在施工开始后启动设计，由于前期设计考虑不周而出现的变更比比皆是，更有甚者出现颠覆性修改，造成结构重新加固、机电系统重新调整，无论时间还是投资都出现了很多不可控因素。
投资渠道、服务理念、建筑技术在不断更新，每个项目阶段都需要统筹资源，针对不同阶段的工作主体进行系统输入，在充分评估阶段成果后再推进下一阶段的输入、产出、评估循环。
比如，项目投资意向阶段需要以运营咨询为主体的战略与商业规划，输入条件应该包括选址。建设启动阶段需要医疗工艺咨询为主体的设计任务规划，输入条件应该包括学科规划，形成基于学科逻辑的量化需求。规划设计阶段需要工艺、室内、净化、智能等大量专项设计进行前置规划，保证概念设计、方案设计、初步设计阶段成果包含各个方面需求与知识，避免后期专项设计对前期建筑设计的较大变更。
很多项目管理方认为，打破传统提前引入专业单位会影响项目推进时间，如果从目标控制角度看，虽然参与项目单位越少进度越快，但不符合现代化分工的必然趋势，对项目质量控制缺乏资源支撑，对项目结果增加了不可控因素。
在医院建设实践中及时捕捉与引入社会最新知识，需要创新工作方法。创新思维来源于思考与实践，缺乏分析与思考而直接使用“成功经验”往往成为创新的阻力。
国家倡导社会资本引入医院建设领域，其实质是推动医院资产社会化的进程。医院为社会提供的是服务产品，而不是出售建筑产品。以患者为中心的设计理念，需要以医院高效运营体系为基础，而不是以扩大运营成本为代价的简单物理分隔。设计采购施工一体化建设（EPC）是通过责权利高度统一的方式，充分发挥工程技术人员的主观能动性，用责任控质量、用智慧创效益的现代工程组织模式，提高建筑工程执行阶段的效率。
总之，只有对现有方式、现有技术、现有服务持续更新，对于医院建设不断提出新的需求，才能为推动前期策划不断调整、不断提高带来动力。