在医疗改革的大背景下，医院后勤管理更应注重服务的安全、快捷，依托医疗主体，以形成服务的核心竞争力。而这一切都离不开成本管理和控制。因此，能否以更低的成本提供相同质量水平的服务，或在同样成本条件下提供更好的服务产品，或更进一步，形成一条差异化的服务思路使得医疗主业愿意投入更多的资金和资源购买更加高水平的服务产品,这都取决于后勤管理能否实现专业化和精细化，并不断探索和创新。而专业化管理成功的众多因素中，全面预算管理是一种非常有效的工具。

何为全面预算？

全面预算反映的是企业未来一个经营周期（一般是一年）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以营销收入预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。企业可通过预算管理来监控战略目标的实施进度，以控制开支，有效分配企业的财务、实物和人力等资源。

全面预算管理能在后勤领域实施吗？

医院后勤系统本质是医院的成本中心（Cost Center），后勤服务本身不创造利润，只能透过其成本消耗、通过医疗服务创造利润。在这一成本消费的过程中，后勤服务的效率越高，对医疗的支持就越多；所消费的费用越低，医院的利润就越大。以卫计委委属44家医院2014年的能耗统计为例：2014年能耗费用高达13亿元，占总成本的1.28%，具体到每一家医院，后勤管理和服务的综合成本也是一笔不小的数目，以医院规模在20万平米（中等医院）计算，这笔费用通常能够达到5000-7000万元。如果把所有费用都囊括进来（包括医院从事后勤管理的人员总费用），一家中等的综合医院，各种后勤综合管理费用往往上亿。

这样一笔大费用，却是由无数笔细小费用构成的，有的费用可能几千元几万元。具体到每个月份而言，可能就是几百元甚至几十元。在财务管理者和具体管理者眼中，甚至可以小到忽略不计。但当我们从宏观统计角度来进行分析时，院长们和财务处长们又会觉得后勤管理成本巨大、医院对后勤的投入不够，所以在后勤管理承担越来越多职能时，没有充足的资金支持，日常工作会陷于被动——心有余，力不足。那么问题和症结在哪里？笔者个人认为在于以下几个方面:

1.费用合理吗？多和少真的是问题吗？其实费用使用的依据和合理性才是根本。少里面也可能存在浪费，多里面也许面临不足。

2.费用使用的标准在哪里？每一项费用设定的标准是什么？存在一种通用的做法和工具吗？比如清洁工作，即使是在同一个医院，不同科室和不同区域对卫生的要求其实并不一样。实际上，即使是院方用统一的平均人工费支付保洁公司，保洁公司也会采用有差异化的费用支付方式支付保洁员。不同医院的定位不一样，采用差异化的支付方式有合理性吗？那么存在这样一种参考方式吗？

3.费用有效用吗？后勤管理的效果如何？满意度能够进入科室综合排名前几名吗？

4.后勤管理的费用能够和同行业进行对标吗？存在一种行业标杆或者通用的做法吗？分类实施的管理，在对比中具有竞争力吗？

5.费用管理能够分类和细化吗？费用控制能够实现量化管理吗？

实际上，在后勤管理中实施全面预算管理的目的，就是帮助我们解决这些问题。

后勤管理全面预算管理特点

由于后勤管理收入渠道少、成本支出高，所以后勤管理的预算实际上是成本管理预算，即支出清单。对于有收入项的项目，如房屋出租、车辆管理，也可以放在营销收入项中，但由于其对后勤管理的影响权重较少，在本文的阐述中，暂时将其忽略，而只对成本支出进行分析。

1. 分类大项相对简单，如：设备设施类，清洁类，保安类，导医类，餐饮类，房管类等；

2. 80%的费用在一定时期内相对稳定；

3. 人工费用：即使实施专业外包，占很大的比例；

4. 可以根据实际，费用控制分项实施；

5. 市场化程度高，有决策的参考依据；

6. 通常被认作医院的短板。

后勤管理实施全面预算管理的思路和方法 

可以先由医院高层管理者（院长或主管财务的副院长或主管后勤的副院长）提出本医院某一年度总目标和后勤管理部门的分目标；后勤各基层单位根据一级管理一级的原则，编制本单位的预算方案，呈报分管部门；分管部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报后勤管理预算委员会（或小组）；

最后，后勤管理预算委员会（小组）审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经主管后勤的副院长签字，医院院办会研究，院长批准，成为正式预算，逐级下达各部门执行。最后通过季度和年度考核，不断完善。具体可参考如下：

(一)确定目标

医院费用使用的总目标是什么？

根据医院的定位和发展目标，对后勤管理费用使用的具体要求是什么？

医院有充足的资金，还是资金匮乏？战略是扩张，还是收缩？

医院对后勤管理的具体量化指标是多少？

后勤部门测算的综合费用是多少？差距是多大？

能耗管理控制的目标？是降低5%还是10%？

（二）确定编制单元和责任人

如果将后勤系统作为一个大大的编制单元，要有一位主管副院长牵头。

(三)确定细化费用项目按月分解

每一项费用都按照月进行分解:比如某医院有保洁人员100人，每个人员平均工资3500元/月，每月平均消耗清洁耗材5万元，但是根据季节变化在7-9月份，消耗品通常增加到每月6万元。人员在春节期间流失率较大，能够达到20%。对于工程设备，还可以根据具体情况按照设备单元进行预算单位的划分，是否需要精细到班组，则取决于管理者精细化管理的决心。我个人则倾向于划分到费用使用的具体最小单元，比如综合维修负责综合维修相关的费用，空调班组负责空调有关的费用预算编制和支出。

（四）确定费用调整周期

按照实际情况，可以每季度或每半年对费用支出进行调整，也可以每月进行调整和监控。即根据每月的实际支出和情况变化对随后几个月和年度的费用进行微调，以期费用花费反应实际的费用使用状况，便于及时监控。比如进行3+9 预算调整，6+6预算调整，9+3预算调整。而对于具体实施单位而言，建议对每个月的具体费用进行监控和分析，并根据实际进行调整。可以进行1+11，2+10，3+9，4+8，5+7,6+6，7+5，8+4，9+3, 10+2, 11+1 预算分析和调整。

（五）费用科目或预算项目说明

对于工程项目，建议将设备维修保养费用和材料费用分别计算和考虑。因为很多设备都是进行专业外委的，比如电梯的综合费用，可以分为人工费用，维保维修，材料费用等。增加设备更新改造费用对于医院的长远管理有非常重要的参考意义。

（六）编制依据和参考标准

费用编制最重要的还不是具体的数值，而是这些数值产生的具体依据和参考标注。比如某医院外委保安费用=4200x50x12=2520000 元。即总年度保安费用252万元。但是从全面预算管理的角度，则要提供更多的编制依据，比如岗位设置的合理性，每个岗几个人，班次，解决为什么是50人而不是45人或55人？这50人能够每个月都到岗吗？员工流失率是多少？有多少人在试用期？每个月4200元的费用参考标准是什么，为什么不是4100或4500？这个费用相关的安全管理目标和考核目标是什么？有量化的考核指标吗？能够兑现吗？又比如，年度设备维保和材料费，则要求提供故障率数值等。比如按照5%的故障率进行材料费测算，每年进行评估时又要对实际的故障率进行分析。如果实际故障率是6%，意味着应该增加材料费，如果设施设备保养的好，实际故障率为2-3%，则材料费将会有所下降。

（七）沟通协调

全面预算是一种精细化的工作思路，需要上下反复进行沟通，互相理解。建议在最终确定具体的预算目标之前，至少召开两次沟通协调会议。在开始实施全面预算管理的单位，往往需要更多的沟通和协调。高层的重视和参与，基层参与的积极性对预算管理的实际效果都非常重要。

（八）层层落实

将具体量化的预算目标落实到具体的责任单位，也可以以责任书的形式下发到班组。每个责任单元对自己责任单元的每一分钱负责。预算一经确定，即具有“法律效力”，各执行单元按照预算的具体要求，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（九）定期评估 持续改进

从院方的角度，建议每季度进行一次评估，每年进行年度综合评估报告。根据本年度总结，对下一年度的预算进行方式和方法，预算单位和责任单位进行合理的调整。

后勤全面预算管理的效果

提升后勤管理的全局意识和目标意识。后勤管理是医院整体管理的一部分, 只有全力围绕医疗主业提供支持保障服务, 才能找到方向,有所作为。

提升后勤管理的执行力。医院管理目标通过全面预算的形式在医院后勤单位各部门、各班组进行量化“落地”；预算的执行与医院战略目标的实现成为同一过程，后勤的各单位、各班组都要对费用和成本负责，提升了责任意识，强化了执行力；预算与执行情况进行对比和分析，为医院高层管理者提供了有效的监控手段，对预算的有效监控和评估，以及持续改进，又能实事求是地满足后勤基层单位的实际需求。预算执行过程中，强调的有效反复沟通，也有助于管理目标的有效执行。

提升医院资源的使用效率。预算编制过程和预算指标数据直接体现了医院与各后勤单元使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是分配和调整资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，医院可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

提升成本管理力度，有效节约资源。编制全面预算过程中相关人员要对医院环境变化做出的理性分析，从而保证成本节约计划切实可行。