当前,投资医院如沐春风,作为筹建某大型央企医院集团的见证人之一,笔者在各类医院集团不断涌现的当下感慨良多。特撰写系列文章,关注企业医院规划在新医改中的走势。

2008年新医改前夜,关于新医改的八个版本引发业界议论纷纷,各种观点甚嚣尘上。当时,我在一家央企下属医院供职,在院长带领下,也欲牵头联合集团内其他地区的几家医疗机构共同成立医院集团。经过与上级企业集团的多轮沟通与汇报,终于获准可以进行集团筹建的方案设计。彼时,我负责市场调研及筹建方案的设计和草拟。


一个搁浅的企业医院筹建方案折射出了什么


当年,市场上仅有寥寥几家医院集团可以考察,能借鉴的经验乏善可陈。设计方案既需要综合考虑新医改可能出台的内容,还要考虑企业医院的特性,以及集团未来如何融入资本市场并满足资本市场的需求,从而实现加速发展,提高医院竞争能力。

我所在的企业医院隶属于某央企集团,全集团在各地拥有几十万名职工,附属医院亦分布在各省市,如何整合不同等级、地域跨度大、缺乏核心优势学科、发展层次不一的医疗机构,如何平衡各方利益诉求,是横亘在筹建者面前的一个巨大的困难。

 

产业化思维选择

从当时流传的新医改八个不同方案中看出,企业医院会继续徘徊在公立医院与民营医院之间的边缘地带,难以享受政府财政及政策支持,在市场化能力上并不占优,还得与民营医院同场竞技。企业医院如何实现突围?怎样才能领先一步发展?都是当时需要解决的最现实的问题。

经过反复讨论与实际调研,“以产业化思维进行集团式发展”成为当时的最优选择——通过集团化运营,产生规模经济效应,重新整合、配置与发展企业集团内部的各家医院,以“资产-利益”为纽带,形成利益共同体。

事实上,医院集团(Multi-hospitalSystem)最早诞生于20世纪的美国,20世纪60~70年代陆续出现在其他国家。美国的一些医院通过并购、联合等方式形成集团,实现了提高运营效率和扩大市场份额等目标。美国医院成立集团的首要目的是对资源进行重新整合,以提高效率或通过提升声誉使自己在市场中获得差异竞争优势(如通过提供更优质的服务、进行更有效的营销活动等)。

而当时医院集团的4家发起医院分别位于4个不同城市,包括1家三级医院和3家二甲医院,总收入超过6.5亿元,总床位规模达到2500多张。4家医院规模不一,全部为综合性医院,都缺乏有明显竞争优势的学科,规模最大的一家,年收入2亿多元,最少的仅7000多万元。

 

混合型集团初想

在结合医院自身特点以及未来发展趋势的前提下,我们的团队决定,拟筹建的集团应为“垂直一体化的混合型医疗集团”。当时,国内尚没有真正出现这种类型的医疗集团。

该模式是指包括医疗服务在内,同时还经营与医疗相关联的其他产品,由医院及其关联企业共同组成的医疗产业公司,以医疗服务为核心,实行健康产业多样化经营。这种医疗产业公司发展的前景比较看好,因为它将涵盖整个医疗产业链的上中下游,还将提供健康保险等相应服务,以全价值链方式与对手展开竞争。

对未来医院集团的商业模式设计为:双轮驱动(医疗服务+医药生产/物流,以医药物流实现产品扁平直供架构)、自我循环(打造产业全价值链)、连锁扩张(垂直一体化管理)和资本经营(产业资本+金融资本)。并积极通过产、学、研相结合,用全球资源配置模式来拓展所有业务,以构建医疗产业全球竞争力。通过产业重组和整合,实现医疗集团跨越式发展。

然而,组建方案上报之后,出现了国有企业最大的不可测因素——人事变动。在一系列的人事调整之后,方案被束之高阁,在医院投资如火如荼的前夜,这个设计方案搁浅了。

 

时间一晃就是6年。这6年,医院产业发生了一系列重大的变化,全国所有医院的总收入于2013年首次突破了2万亿元,上市公司涉足医院领域的企业也从2家增加到了20余家,私募股权基金与众多产业资本对医院产业无不跃跃欲试,企业医院在今年底也将迎来新的改制试点方案,以促进和深化公立医院改革。

困境中的企业医院,且行且珍惜。


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