注：本文选编自德福资本副总裁黄靖欧在希波克拉底医学论坛内部闭门会上的主题演讲
谢谢各位，在座的都是一些前辈和行业内的资深从业人员，所以我们很难说有什么特别的见解，只能说把我们做过的东西和大家分享一下，希望可以引发一些思考。
现在医疗投资真的很热，我自己一个深切的感受就是数年前我刚进入这个行业的时候，大家都说投医院的门槛太高了，然而现在，基本上所有的投资机构，不论上市公司还是PE/VC或是保险公司，都在提到想做医疗投资。我今天就是从资本的角度来跟大家分享一下我们的一些判断。
好医院的标准是什么?
我们机构的领导一直说投资医院要看“庙有名，菩萨灵”，就是说要看医院是有名的医院，大夫就特别好。我认为这个比喻真是挺形象的。我个人认为，一个好医院是一个稳定的三角形，技术必须是可靠的，品牌必须是值得信任的，更加重要的是要有很好的管理。人是三角形当中的一个核心，因为它贯穿了这三个方面的每一个。有了这个三角形，我们才能有医疗质量的保证，患者安全才有基础，也才可以赢得病人的信任。
我所在的德福资本是一个专注于医疗行业投资的私募机构（PE公司），在我们投的项目中，只有三个是医疗机构，我自己也参与了这三个项目，今天就跟大家分享一下我们的评判标准。
第一个项目是瑞尔齿科。
我们内部定位它是一个诊所：首先这是个高端齿科诊所，市场占有率是第一名，有很好的平台。创始人是沃顿商学院毕业的周先生，管理的非常有章法的，在管理上有靠谱的基础。在十多年来一直在累积各种各样的人才，因此技术也是非常可靠的。
当时我们在判断这个项目的时候认为它的商业模式特别清晰，而且也能预计到随着中国的经济增长、年龄结构的变化以及对生活的需求，齿科服务应该是一个有很强劲需求的行业。
这是我们当时的想法，但是投进去之后就遇到了很多的挑战。
第一、国家对诊所和新建医疗机构的批准还是比较严格的。很多地方虽然也有很明文的鼓励政策，但是在真正扩张的时候还是挺困难的，不单只是拿证难，在中间花去的成本（包括沟通成本）都非常高。
第二是人才。民营机构要留住人才是比较困难的，人才流失和人力成本极力上升。
第三是，因为门槛相对比起综合医院低一些，现在市场进入很多，所以我们感觉到这种竞争的白热化。
最后是利润。理论上大家认为做高端的，不论是齿科、妇科还是儿科，总觉得做高端就能挣钱，但实际不是这样的。我们投这个项目已经第三年了，但是到这个季度才实现了现金流的打平，没有大家想象的那么风光。
第二个项目是康宁医院
康宁医院是中国最大的一个精神专科的连锁医院，已经有六家医院、两千多张床位，已经占据了行业的第一名，也是唯一的精神专科的民营三甲医院，所以在品牌和技术上也相当有保证。康宁医院的创始人是一对夫妇，分别是一个精神科大夫和公立精神科的护士，他们对精神科的管理也是相当细节化的。
这家医院的所有创始人包括很大一部分员工都是基督徒，口号是“敬佑生命、谦卑服务”。医疗其实是一个良心行业，无论是营利还是非营利，都需要大家用良心来经营，这个让我们觉得和他们团队一起工作很放心。
再者，民营企业家的确身上是有一些值得我们欣赏的地方，他们的诚信、对合约的重视，还有就是吃苦耐劳，这些都是我们当时看到这个项目让我们眼前一亮的。
但同样也面临很多挑战。
首先是民营的身份，对于它走出了其所在的地域跨入其他省份的时候，大家对它的认可度是远低于其所在的省份的，所以在扩张上还是受到了很多的阻碍的。
其次是因为创始人是从基层慢慢走上来的，在学术上或传统主流行业内对其的认可不足，如果要吸引高层次的人才是有一定困难的。比如到了北京，如何让北医六院的精神科专家来到这个医院去工作？这是一个很大的挑战。
再就是多区域化的经营对管理水平，也是一个有待验证的地方。
第三个要分享的投资项目是中山六院
中山六院是全国最大的胃肠肛门专科医院，它从属于中山大学第六附属医院，在品牌上是非常过硬的。另外它的院长和副院长都是胃肠学组的主任委员和副主任委员，他们也曾当过其他公立医院的院长和主任，在管理上很有经验。
这个项目的亮点就是它是大学附属公立医院改制中的第一例。挑战也是我们这么多投资中挑战最大的一个，比较突出的就是有很强势的管理者。因为中山六院一直处于市场垄断地位，应该如何去面对资本的变化，管理团队的位置改变，还有如何去参与市场竞争。
另外还有一个让我们不是说觉得头疼，但是不得不面对的问题，就是医院员工行为上是有一定惯性的，不论是从心态还是就医、诊疗行为的转变，他们都需要一定的时间。另外他们也能感觉到，在社会资本参与后，医院员工对自己的安全感是有降低的。
其实都不在同一维度讨论问题
我个人认为，作为投资来讲，挣不挣钱是重要的，但是更重要的是规避风险，因为大家在做投资的时候，如果不能考虑到风险，特别是在做一级市场的投资时就很容易把自己陷进去。
有资本参与的医疗机构具有医疗和企业的双重属性。大家常说医院是一个治病救人的地方，但是医院也具有自负盈亏和需要发展的企业化需求。我们国家长期公立医院占主导地位，大家总是在有意无意忽略医院具有企业化的属性，往往更加忽略了在里面工作的医护人员，作为自然人的生存需求的属性。
在讨论社会资本办医的时候，政策的制定者、卫生行政部门的管理者，医院和资本都不在同一个维度讨论问题，这就导致了即便国务院、卫计委层面总是感觉好消息不断，包括李克强总理不停的出来表态，但为什么还是在原地踏步呢？
我个人认为，大家真的不在同一个维度进行讨论。政策的制定者总是说我们鼓励社会资本参与，鼓励多元化。但卫生行政部门总是再考虑如何监管，尤其是地方的地方卫生行政部门觉得出了事儿谁来承担责任？医院会说，员工也有这个想法要变，院长也有想法要变。但是变了之后编制、土地和税收怎么办？和那个资本合作好？国企好，还是外资好？是和有领导资源的呢，还是和上市公司有钱的好呢？医院现在也很纠结，资本当然也很纠结，是做还是不做。这里面真的给社会办医带来了很大的不确定性……
投资风险需考虑
我认为在考察项目的时候，至少有如下风险值得注意：
第一是团队风险，也就是人的风险。这里分为两个：一个是管理者，可以说是院长和医院的管理层，另一个是员工。
在管理者方面，我们中国人，大家都缺一个契约精神，契约精神是否强是判断一个项目能否往下走的一个很重要的因素。因为的确行政命令和合同约定是两个不同维度上的两个感觉。大家更多倾向于接受行政命令，而合同约定往往是一个flexible的事情。
另一个是管理者他在角色上是要有一个转变的，从行政长官或者是某学科的学术领头人，如何过渡到CEO，是不是理解CEO的角色到底是什么样的也是一个问题。
至于管理技巧，这里就涉及到很多了，是否能以现代化的方式管理，如果是连锁集团化的怎么做？制度化、科学化、规范化，另外一个很重要的是平等化，也就是如何平等的看待社会资本进入后社会资本扮演的角色，这是我们作为项目执行人一直都觉得挺纠结的。
医院的员工也有心理落差，为国家打工和为资本打工，很多人在心理上会有一个很大的落差，从铁饭碗到可能被炒鱿鱼，在日常工作中也会有种种显现；另外一个就是服务意识，从资源垄断到以服务为核心的市场竞争，这对于我们很多医务人员来说还是需要一定的时间去调试，还需要机构能够给予一些比较好的培训和慢慢的引导。
第二个风险是医疗风险。实际上医疗行业本身的风险是不可避免的，这一点大家都知道。这里面需要管理层能够用规范化的管理来减少风险发生的几率。另外还要管理好患者的合理预期，以及通过购买保险来抵御风险。
第三个就是行业政策的风险，希波克拉底医学论坛在3月份的会议上讨论过这个问题。政策行规、土地、编制、税收，包括股权的架构等等方面都是不清晰的，于是大家在不清晰的时候是做一个政策的擦边球，还是站出来做第一个吃螃蟹的人，都是我们要自己去问自己的问题。
第四个资本的角度上看收益的风险。医院的增长大家在体量上看都认为是很大的，一些新医院稍微出名一点儿的都能达到几个亿，但是医院能否合理的快速增长？包括我们投的诊所和医院，能否在不太影响利润的前提下快速增长，都是需要考虑的问题。再有就是公立医院能否改制成功？改制后能否分红，也是需要考虑的问题。
最后是退出的风险。
民营医院很显然退出途径比较好，比如上市。但是上市对于医院本身的结构、治理和利润都有比较高的要求，对上市地也有要求。就像我们做的精神科，在国外上市还是会受到一定的限制。我们之前看但没有投的基因检测这样的服务，在境外都有一定的限制。还有公立医院投了以后，除非中航等集团，对于其他的社会资本来说，可能要把它做到足够规模去上市，不断并购或被并购，都是不太确定的东西。
所以我自己的结论就是，像巴菲特所说的“别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪”。在现在医疗市场火热的前提下，无论是投资者还是从业者都应该调整自己的心态，才能看清前方的路。资本需要理智，产业需要有自己的价值主张及定力！
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