张焕祯是台湾地区在大陆办医的一名“老兵”,他管理的上海禾新医院(原名“辰新医院”)2003年登陆,曾是大陆第一家台商合资医院,也在2012年获批成为大陆第一家台资独资医院。禾新的由合资到独资这一步跨越,前后花了近十年的时间。
一直以来,包括台资在内的外资在中国大陆举办医疗机构只能采取合资、合作的方式,且外资所占股权比例最高不能超过70%。
2010年,为落实《海峡两岸经济合作框架协议》(ECFA),原卫生部出台了《台湾服务提供者在大陆设立独资医院管理暂行办法》,允许台湾服务提供者在大陆的上海、江苏、福建、广东和海南设立独资医院。2014年初,港澳台设独资医院的范围扩大到了全国地级以上城市。
相比港澳台,其它境外资本的进展相对较慢。但8月27日,国家商务部公布了《国家卫生计生委、商务部关于开展设立外资独资医院试点工作的通知》,允许境外投资者通过新设或并购的方式在北京、天津、上海、江苏、福建、广东、海南设立独资医院,并将审批权下放到省级。
无论是之前港澳台,还是现在外资,开放独资试点的地区都在沿海经济发达的省份,市场广阔、需求丰富。而每次开放政策向前推进一步,人们对“鲶鱼效应”的期待都会被唤起,总希望新力量的注入能够给社会资本办医的局势带来改观。
这种改观包括两个层次的含义,一个是出现优质的社会办医机构,满足中国患者对高质量医疗服务的需求;另一个是从外部形成对公立医院的竞争压力,推动阻力重重、进展迟缓的公立医院改革前进。但“鲶鱼”真的会这么就来了么?
本世纪初,台湾长庚医院雄心勃勃进军大陆医疗市场,但几经波折,最终只能在厦门偏安一隅。而其它外资背景的医疗机构,更是仅有些零星的医院,而难成气候。张焕祯透露,在最初进入大陆医疗市场的时候,他也曾期待能够复制在台湾连锁办医的经验。
外资举办的医疗机构在大陆医疗服务市场的表现差强人意,虽然此次在更大范围允许外资设立独资医疗机构值得期待,但问题是双向的:一方面是能够吸引什么样的外资来中国大陆办医,另一方面则是能够给社会办医提供怎样的市场环境。
实际上,即便是外资来举办医疗机构,恐怕也会遇上类似中国本土社会资本所面临的问题。而在大陆经营多年的张焕祯正是因为看不到可预期的前景,所以才决定转型——从直接建设医院到输出管理。他希望用这样轻资产的方式寻求突破。
四成台湾办医经验可复制过来
记者:禾新为什么可以成为第一个台资独资的医院?
张焕祯:上海辰新医院在2002年是中国第一家台商医院,不过是中外合资的。经过10年沉淀有了一定基础,加上它有责任为台胞服务,必须要延伸下去。我们也希望在上海把我们的管理公司加以发展,我们有这样的愿景。
那时候有5个省都在争第一个台资独资医院到底花落谁家。我们有这样的基础,有这样的需求目的,有这样的机缘,加上上海方面对我们的支持,最终促成了禾新医院的成立。
记者:在大陆做的禾新医院跟在台湾做的是完全一样的,还是有所调整和改变?
张焕祯:有很大调整,不用修改就可以移过来的制度大概有40%,40%需要修改,20%要重新制定。举个例子,在这边要设院办主任,在台湾不用。我们院办主任是很小的,相当于秘书,在大陆是要进管理核心的。再有,在台湾有住院医师制度,如果你是他的病人,住院、门诊、急诊和各种检查都由他来负责。但是大陆不是,这个就完全都要改,门诊有门诊的医生,住院有住院的医生。
再比如,不是说要鼓励社会资本办医嘛,电费要比照公家医院。可是很长时间了,这么简单的事情也还是很难到位。最关键的是医生的自由执业,台湾可以,大陆不行。
记者:现在大陆也经常讨论社会资本办医,您在办医的时候有没有遇到什么困难?您怎么判断大陆社会办医的形势?
张焕祯:势必要做,但是前途暗淡。不知道什么时候社会办医才有办法真正落实,10年前就开始讲,然后这两三年又加强力度再讲,去年11月又更加强力度再讲。可是没看出什么改善的端倪。
做医院最重要的是医生,没有好医生其他什么再好都没用。社会办医是要办大型医院才能赚钱的。除非走高端,否则规模小就很难挣钱,但要做大去哪里找医生?
记者:为什么您认为,社会资本办医势在必行?
张焕祯:私营医院绝对刺激公立医院。
公立医院独大的时候,没有私营医院的刺激,怎么做公立医院改革都不会有改革。它改革绝不是因为政府要它改革,也不是它自己想改革,绝对是老百姓逼它改革。当所有老百姓觉得私营医院做得那么好,公立医院为什么不能做得那么好;为什么我在那边不用送红包,来你这就要送红包;为什么我在那检查明天就可以做,在你这要一个礼拜才能做。绝对是老百姓逼你改革。
记者:但是您对社会办医不太乐观?
张焕祯:我是很不乐观,我认为一定要突破,非突破不可,但是什么时候突破,我不知道。
记者:你怎么看台湾其他医疗集团在大陆的布局?
张焕祯:台湾的旺旺、明基、宗仁卿三家在大陆举办民营医院,发现在大陆做医院挑战很大,因为医生没有资源。
记者:但是在大陆做高端医疗其实收入还可以,台湾的医生愿意过来吗,如果医疗机构给他的薪水更高?
张焕祯:讲是这样讲,高端医院还可以,但是要做到一定规模很难。大陆的公立医院太强了,民营医院的空间不大。
记者:你判断什么时候社会办医会前景会真正好起来?
张焕祯:医生不是单位人而是自由人的时候,就乐观了。那时候有钱的大集团就进来举办医院。所以,现在我们要转变经营思路,即不再自己建设举办医院,而是转型做医院管理服务,因为服务咨询等不受限制。
转型:输出管理
记者:原来的发展策略有了很大的变化。
张焕祯:是的。2002年刚进来的时候想复制台湾的连锁医院,因为在台湾民营医院中,我们是第一家做连锁医院的。但是到2010年,我们发现这条道好像走不通,战略应该改变。
我们现在的战略是在上海举办1-2家医院,作为一个展示中心,甚至以后变成训练中心。也就是说,我们以后不再直接自建医院,而是输出医院管理经验。
如果是我们独资建医院,恐怕最多也就是几十家,但管理可以做100家、1000家,而且可以批发式地输出,管理效益也不会差。
策略改变的主要原因有两个,第一是公立医院独大,第二是投资成本很高。
记者:业内把这种方式叫做轻资产的发展模式。
张焕祯:世界上很多企业管理公司也在这样做。
记者:现在已为哪些医院做过管理顾问服务?
张焕祯:很多。我们这两年没有做整体医院的托管,因为这会花费很大精力,但我们为很多医院的某项项目做咨询顾问比较多。其中,我们也承接了很多大陆到台湾的培训项目。
比如全科医生教学,在台湾有很多经验,对我们来讲很轻松。上海7个区的社区服务中心主任全部一批批到台湾的坜新医院去受训。在我们看来,一个医院的责任有三个:服务、教学、科研。我们的服务是指高端医疗服务,教学是做全科医生教学培训,科研是做医院管理科研。
记者:未来上海禾新医院的发展策略是怎样的?
张焕祯:我们的定位是综合高端医院。但大陆的情形很特殊,都是专科医院;而台湾专科医院很少,都是做综合的。台湾前30名的医院都是综合医院。而且,大陆很注重品牌,很多医院都是以专科做医院的品牌。所以,我们现在也开始打品牌,比如住院是微创、产科,门诊是全科和小儿科,其他的是健康检查、抗衰老,包括牙齿和美容等。但做出品牌,也需要一定的时间。
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