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华西医院本部鸟瞰图
HCD-《医养环境设计》杂志
杜-杜栩
       从创办至今，四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）已走过了120余个春秋。如今的华西医院承载了历代华西人的辛勤汗水和智慧结晶，镌刻了华西悠久厚重的文化积淀和精神风骨。在近20年的快速发展后，华西医院又驶向了一个新的历史转折点。面对深化医药卫生体制改革的机遇和挑战，以及人民群众日益增长的医疗服务需求，华西医院深刻思考、凝心聚智，从医院建设的每一个细节入手，绘制出了一幅能满足医患新需求、顺应医改新局面的“发展航程图”，向着成为国内领先、国际一流的目标破浪前行。为深入了解华西医院的基建后勤创新成果，《医养环境设计》杂志对该院基建运行部部长兼党支部书记杜栩进行了采访。
四川大学华西医院基建运行部部长兼党支部书记杜栩
HCD：请您介绍一下华西医院的基本建设情况。
杜：华西医院起源于英美等外国基督教会于1892年在成都创建的仁济、存仁医院，华西临床医学院起源于1914年的华西协合大学医科。1937年抗日战争全面爆发，中央大学、燕京大学、齐鲁大学、金陵大学、金陵女子文理学院迁至成都，与华西协合大学联合办学办医。1938年，有医学院的华西协合大学、中央大学、齐鲁大学开始组建联合医院。1946年，华西协合大学医院在现址全部建成，简称华西医院。
       新中国成立后，人民政府接管了华西协合大学，更名为华西大学，1953年，全国院系调整，华西大学更名为四川医学院，1985 年又更名华西医科大学，其医院更名为华西医科大学附属第一医院。2000年，四川大学与华西医科大学合并，2001年5月，学院和医院分别更名为四川大学华西临床医学院和华西医院。
       经过长期的发展，华西医院的占地面积已达到近38万平方米，业务用房总建筑面积53万平方米，规划床位4900张。目前，华西医院已经形成了主院区、温江院区、科研院区和锦江院区协同发展的服务模式，为医院高质量的全面发展提供了有力支撑。不同院区之间承担着不同的服务功能，其中主院区的定位是疑难危重疾病诊治中心和高层次医学教育基地，主要承担医疗、部分临床科研、教学、办公及后勤保障等功能；科研院区承担医院的科学研究功能；温江院区定位为国家级康复疾病中心、肺癌中心及医学美容中心，承担部分办公、教学、培训功能；锦江院区目前处于规划建设过程中，将以传染病治疗、应急救援及创伤医学为主，实行中心制服务模式，同时承担区域医疗卫生服务功能，积极探索多学科融合的创伤急救医学新模式，提高突发公共卫生事件及灾难事件的应急救援水平。

HCD：华西医院的基建后勤采取了什么样的管理模式？
杜：过去，华西医院后勤工作采用的是分开管理的模式，分别是基建办和总务处，属于两个平级部门，统一性、协调性不够，使得一些工作推进不够顺畅。2006年，我院党委书记张伟（时任副院长）开始分管后勤工作，在他的倡导下，成立了基建运行部，将建筑全生命周期管理的理念引入到医院后勤管理工作中，下设基本建设科、动力运行科、物业管理科。
       基本建设科全程负责医院新建、维修和改造项目的规划设计、造价、招投标、施工管理等工作；动力运行科负责全院水电气暖通空调等设备的运维保障和能源管理工作；物业管理科负责全院物业管理服务，其中设置科技园物管办，负责科研院区的物业服务。由于基本建设科人数有限，各专业人员配设不是特别齐全， 因此将动力运行科的给排水、暖通、强电等部分专业工程师前移至基本建设科，全程参与项目建设工作，基本建设科也对这些工程师进行绩效考核。
       上述做法有两个好处，一是弥补了前期工作人员的不足，二是后勤运维人员在施工阶段提前介入，减少了不同阶段工作的交接与磨合时间。
       由于后勤管理服务对象涉及医院部门科室较多，比如，医疗设备末端维修涉及设备工程和物业管理，设备更换涉及基建、动力、消防、院感、设备等多个部门，为了提高服务效率，减少部门间无效协同，医院主管后勤的黄进副院长设立了后勤综合管理科，统筹、协调、沟通后勤部门协同作业项目，起到了桥梁和纽带的作用，保障部门间业务顺利衔接；处理部门职责边界问题，明确责任，并通过协调过程中遇到的各类问题，梳理流程，明晰职责，建立标准化管理，从而推进后勤体系精细化、标准化和智慧化管理。
四川大学华西医院温江院区
HCD：经过这几年的后勤改革，华西医院在建设项目的制度建设和标准规范方面取得了哪些成绩？这些标准在行业中发挥着什么样的作用？
杜：2006年，我们医院开始了后勤改革，首先从医院后勤的标准化入手，后勤部门集思广益，不同班组开展“头脑风暴”。例如在2007年，我们对医院中央空调过滤网的清洗工作、锅炉的操作规程等进行了各种实践探索，形成了动作管理流程（如空调清洗21步法）。2010起，我们作为标准编制单位完成了《医院中央空调系统运行管理》《医院二次供水运行管理》《医院供热系统运行管理》《医院医用气体系统运行管理》以及《医院电力系统运行管理》行业标准的起草工作，目前我们华西医院基建运行部还在牵头做《医院电气消防安全管理》的标准起草工作。
       同时，面对医院后勤项目较多的情况，我们梳理制定了涵盖项目立项决策、组织实施、日常管理等153项管理制度，并建立了基建维修综合经济管理组，由基建部、国资部、审计处、财务处和工会等部门参与，负责后勤所有项目的立项决策、合同、招投标管理、重大事项研究讨论等。

HCD：华西医院在医院建设过程中采取的项目管理方法是什么样的？在前期策划、规划设计、工程施工等各阶段是如何贯彻落实的？
杜：负责医院规划建设的主要是基本建设科，该科下设前期规划决策组、招投标和合同管理组、现场施工管理组。在项目的规划策划阶段，我们严格按照国家批复的医院总体发展规划进行，同时结合我们医院的年度计划表进行建设。我们医院与其他医院相比，有一点是比较特殊的，那就是设立了运营管理部，我们所有医院规划和运营指标的考核都是由该部门牵头负责，在医院的总体规划确定后，基建运行部会配合运营管理部来完成医院空间面积的规划，规划确定后，基建运行部的前期规划组开始介入，进行医疗工艺流程的设计、施工图设计等工作。
       为了保证项目的有效推进和责任的落实，我们实行项目负责人制，大型项目设立项目主管，负责该项目的各项工作，小型改造设立项目负责人，统筹项目立项决策、招投标和现场施工管理等各项工作。
四川大学华西医院温江院区
HCD：在信息技术的应用方面华西医院有哪些探索？您如何看待BIM 技术与装配式建筑技术在医院建设中的应用？
杜：我们在基建信息化方面做了大量工作，专门建立了基建信息系统，包括所有项目的立项、图纸、施工等关键信息，使得所有数据具有可追溯性，而且资料存放也比较完整和便捷，同时将系统开放至医院审计处、财务部、国资部以及纪检部门和与项目建设相关的临床科室，保证项目全过程公开、透明。
    对于建设单位来讲，BIM不仅仅是在前期建筑建设时指导规划和施工的工具，还应该是医院后期运维的有力手段。目前，我们医院在开展大型项目建设时，对设计单位、施工单位、造价咨询单位等都提出了应用BIM技术的要求，在规划建设方案和投资确定后，我们会通过BIM进行项目建设过程的包括投资、进度、质量等内容的全过程管理，在转化医学楼项目已开始实施。
       项目建设完成后，我们也会积极利用BIM 模型来反馈医院水、电、气的位置，为管道的安装和维修提供支持。同时，后期如果需要空间改造，我们也可以在BIM模型内进行模拟布置、规划设计和组织实施。
       装配式建筑的优点是一些构件可以标准化大量生产，质量更加可靠，更加节能环保，能够减少施工过程中的物料浪费和建筑垃圾，同时还能进一步缩短工期、减少工序。由于构件都是在工厂里生产完成的，所以大大减少了建筑过程中的人力需求，降低了施工人员的劳动强度。
       但是，目前此项技术还处于初步应用阶段，装配式建筑的工程造价与传统式建筑工程造价相比要高很多，并且由于生产设备的限制，大尺寸构件在生产上有一定的难度。另外，目前装配式建筑在建筑总高度和层高上限制很大，施工技术以及抗震性能方面也有一定的局限，因此它目前还无法彻底取代现浇技术。不过，我们相信随着相关配套技术的成熟和政策的支持，未来装配式建筑将会成为主流的施工方式，我们医院未来也会随时关注装配式建筑技术的发展。

HCD：在医院的建筑设计理念、材料技术、绿色节能以及人性化空间营造等方面，华西医院进行了哪些探索，取得了哪些成果？
杜：目前，医患双方对高水平医疗、高标准环境的需求越来越强烈，如何解决好医院学科发展与医患需求的变化给医院后勤服务工作带来的影响，是我们一直在思考的问题。
随着时代的发展与设备的更新，医院需要连续不断地进行小型改造项目，以满足医患双方对优质疗愈环境的需求。目前，我们在进行改造时，一方面考虑的是满足医疗需求，优化医护人员的诊疗路线，同时为患者提供良好的就医环境；另一方面，我们考虑的是医院的标识系统和自助设备，尽可能优化患者的就医路线，缩短他们的等候时间。另外，我们在新建项目时，尤其强调医院的前期规划设计，将绿色医院、智慧医院建设理念充分融入到设计的全过程，在前期设计时将建筑的各个位置考虑到，同时我们也会利用BIM等技术进行整体预览，模拟不同科室的就诊患者体验各科的就诊流程和诊疗环境。
四川大学华西医院本部院区
HCD：在新建或者改扩建项目中，华西医院对医疗工艺流程有哪些考虑？
杜：我们医院有一个岗位是比较具有特色的，那就是医疗工艺主管，主要负责与我们医疗临床一线的医生以及科室主任沟通，他们大多数来自护理部和医技部，在医院建设项目需要时，他们会全脱产参与到我们的项目组中来，与我们的前期规划组共同工作，利用他们的临床经验提出建议，并且他们与工程部的人员相比，更加了解临床科室的需求，也更容易与临床医生沟通。
       另一方面，我们在项目建设过程中提倡“样板先行”，虽然医疗工艺主管不太懂设计图，但是他们可以通过样板，给我们提出关键建议。在项目建设完成后，他们可以根据具体情况选择回到原来的部门，或者留下来从事该项目的后勤运维工作。

HCD：在项目建设过程中，华西医院是如何保证前瞻性的？
杜：以我们的天府医院为例，已经改变了固有的传统经验模式，不再单一以床位数来规划手术间的数量，我们的设计理念是“用资源等患者”，其床位是1200 张，但考虑到未来的患者需求，我们设置了60 间标准手术室，尽管目前来看是有些多，但从远期看是很有必要的。

HCD：华西医院是如何加强项目管理的？
杜：对于新建大型建设项目，我们每周都要召开监理例会，汇报前一周的工作进度情况和质量情况。如果有问题，则需要在下次的例会上提出解决措施。如果工作未按计划进度进行，我们会对施工单位采取处罚等措施。
       目前医院小型项目也较多，我们每双周召开项目推进会，全面梳理所有新建和改造项目，各专业工程师根据自身职责提出需要协调解决的问题，全面推进项目建设。

HCD：请问您对后勤一站式服务怎么看？
杜：我们医院依托信息化平台的有力支撑，在设备物资、基建管理、能耗管理、安全保卫等方面持续推动精细化管理，提高临床服务保障水平，构建了一支具有华西特色的后勤支持保障队伍，有力地保障了医院各项业务的顺利开展。在“后勤一站式服务”平台建设中，我们在利用信息平台报修的同时，还设立了医院后勤专用服务热线电话，设置专职接线人员并按照标准化的服务流程全天24小时轮班运转，对各临床科室提出的需求进行收集、记录、跟踪、分配、反馈、统计。
四川大学华西医院本部院区
HCD：华西在加强后勤职工素质培养方面做了哪些工作？
杜：我们医院每个科室每年都要制定学习计划，包括内部学习和外出学习，对于有特殊学习需求的人员，我们也会利用专项资金给予支持。此外，我们也会拿出一定的资金鼓励大家积极参会学习，并对在核心期刊上发表文章的人员进行奖励。

HCD：现代医院后勤工作最重要的挑战是什么？
杜：现代医院后勤工作面临的挑战，一是医院在建设密集期中，我们如何将项目做得更好。接下来我们华西医院不仅有锦江院区的建设，还有未来的老年医学中心和肺癌中心等项目。目前，我们也在思考将来是否可以引入院外专业的项目管理公司来加入到我们的项目建设过程中，帮助我们缓解一定的工作压力。
       二是多院区运行问题和人才招聘问题，因为我们医院目前正在运行的有3 个院区，各个院区都是由主院区统一负责协调管理，其中产生的管理困难和人才短缺问题也是需要我们花费大量精力去解决的。
       三是随着医院的不断发展，医院全面管理、托管的院区或医院数量不断增加，如何建立适合多院区的后勤管理组织架构，保证后勤系统科学决策和高效运转，这些都需要我们去思考。

HCD：您在经历过近些年的医院建设项目后有哪些收获？下一阶段，华西医院规划建设的工作重点是什么？
杜：医院建设是一门遗憾的艺术，每完成一个，总会有遗憾，我们也会认真总结，这样在下一个项目中才能改进和提高，从总体上讲，我们对自己的项目是有自豪感的。
       目前，从整体医院发展上讲，医院正面临着新一轮的建设高潮，要不断满足学科发展的需求、满足医疗科研需要、满足医患对诊疗环境的需要。
       在医院不断进行整体建设的同时，我们要不断探索医院后勤管理的工作方法，努力提高后勤管理的精细化、标准化、智慧化水平，促进整个医院健康快速发展，同时在廉政建设方面，进一步以制度为抓手、加强“人”与“思想”的管理，营造公开、透明、公平、公正的氛围，保证医院项目建设的廉洁性。