商业模式简单的定义就是:企业创造价值的核心逻辑。价值不仅是指为股东创造利润,还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供价值。

美国医院有限公司(HCA)是全球最大的营利性连锁医院运营商,发展之路可谓传奇,三度IPO两度退市,年营收最高曾达500亿美元,

本文将特别关注HCA,这个世界上最大的医院管理集团究竟采用了何种商业模式取得了今天的成功。

一、HCA简介

成立于1968 年的HCA公司, 总部设在美国田纳西州的纳什维尔。公司主要经营医院、独立的外科诊疗室、透视成像诊疗中心、肿瘤放射治疗中心、康复理疗中心等美国各种不同的保健设施。它设有普通医院和急诊医院,向住院病人、重症患者、心脏病患等提供药物和手术治疗以及紧急救治服务。这些医院还提供例如门诊手术、实验室、X光射线、物理治疗等门诊服务。HCA的精神治疗医院通过长期住院、短时期住院以及门诊服务,帮助人们恢复心理健康。截至2012年末,公司已在英国、瑞士等20个国家拥有163家医院和109个独立的诊疗中心,其市场份额占全美第一。

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2016年5月30日,2016福布斯全球企业2000强榜单出炉,美国HCA公司排名第259。

二、并购之路

1968年,Thomas Frist医生带领一个内科医生团队在田纳西州的纳什维尔建立起了公园景观医院(Park View Hospital),这就是HCA的前身。

在20世纪60年代中期,Frist医生和其他公园景观医院的内科医生都逐渐意识到,医院需要专业的管理团队,一方面负责运营、发展医院,另一方面能够对外筹措支持医院技术进步而需要的资金。于是在1968年,Frist医生、Jack C.Massey、Thomas Frist二世便成立了他们自己的医院管理公司,这就是HCA。

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Thomas Frist二世

不久,HCA决定通过兼并方式来扩展其商业利益,目的在于创建大规模的经济实体,也是为了在全美范围内提高社区的医疗卫生质量。HCA与各地的内科医生紧密合作,并采取了创新性的业务实践来提高服务质量和降低成本。HCA成长迅速,不但在社区建立新的医院,收购一些健康服务机构,还托管了其他的健康机构。HCA运用其资本优势、专业的管理技能以及医疗背景,重点发展了一批引领市场的核心医院,这一策略直到今天仍在运用。

1969年,当时已拥有11家医院的HCA开始正式向公众提供服务,到当年末,又并购了15家医院,至此病床达到了3000张。20世纪80年代早期,在HCA成功收购了综合护理有限公司、综合健康服务公司、国际医院联合会公司以及健康护理公司后,其战略重心转向了下属机构的功能合并。1987年,HCA集团达到了规模扩张的巅峰,下属医院创纪录的发展到463家。在其鼎盛时期,HCA的市值超过500亿美元,拥有约28.5万名雇员,旗下有350多家医院、145个门诊外科中心、550个家庭护理机构以及一些其他的附属企业。

从发展阶段来看,HCA的发展经历了形成、发展、成熟以及转型提升四个阶段。发展前期(形成阶段+发展阶段),随着Medicare及Medicaid的覆盖带来的医疗服务需求的大幅增加,HCA进行大规模的并购扩张以抢占市场份额,形成规模效应,1970年—1986年HCA市值上涨12倍,而同期标准普尔仅上涨2.5倍;发展后期(成熟阶段+转型提升阶段),HCA开始剥离部分非核心资产,发展方向由外部扩张的发散型模式转变为内部整合的集约型模式,着重于提高运行效率和改善盈利能力。

三、高利润之谜

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HCA的成功,首先归因于其在细分领域的合理定位和对医疗行业本质的精准把握。HCA选择内科和住院服务为主攻方向,与美国的医疗支出结构高度吻合。2006年的数据显示,美国的医疗支出占GDP的比例约16%,其中,医疗支出的31%流到住院疗养,21%归内科服务,10%花在购买药物,8%为护老服务,7%属行政费用,其余23%归入其他项目里,包括实验室诊断服务、制药业、医疗器具生产商等。HCA的这一定位,为规模化发展提供了足够的空间。近年来,随着规模的扩大,HCA的服务项目也不断丰富,介入外科创伤、精神康复等领域。

对于HCA所取得的较高收益,有四种解释:第一、营利性医院连锁,正如所有商业企业一样,其目标在于财务收益,因此较其他不重点关注利润的公立医院更加节约成本;第二、在HCA的商业策略中,要盈利就倾向于回避那些不赚钱的服务项目和不能为医院带来收益的患者,他们将这部分成本转向公共医疗服务系统;第三、营利性医院能够更灵活地重新策划其管理和服务,或裁减员工;第四、大型的营利性医院连锁使医生有了使用这些医院来盈利的动机。

HCA在吸引优秀医生方面,也是采用了各种方式。首先,邀请医生成为下属健康服务机构的股东,这些机构包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理机构以及康复和物理治疗机构;其次,HCA在医疗数据共享上的巨大投资也得到了从医院到医生的热烈欢迎;最后,在很多地方,HCA提供给医生的办公室空间,往往更加方便且价格较低。

另一方面,HCA通过将医生引入一个整合的网络之中,成功地回避了伦理和法律关于利益冲突的约束。在美国的伦理学指南中,同时也在联邦和州反回扣法律的约束下,医生(存在一些例外情况)不能将患者转送到与其本身有直接利益关联的机构。然而,在联邦“安全港湾”规定下,HCA获得了引人注目的特例:医院由一个市值5000万美元以上的上市公司所拥有,作为该公司股东的医生在患者转诊中不受该限制。也就是说,如果某一位医生持有HCA的股票,那么向HCA旗下任一家医疗机构转诊病人都是合法的。

HCA在一系列策略的引导下,逐步建立起一个强大的会诊网络,并成为主导医疗市场最重要的力量之一。

四、商业模式的选择

梳理发现,HCA商业模式的选择涵盖三个方面:盈利模式、融资模式和研发模式。

盈利模式上,选择贴近市场、低成本领先、回避不盈利项目及挑选患者等策略;融资模式上,采用发行债券、股票公开发行、引进机构投资者、出售资产等手段;研发模式上,提供更多激励,吸引优秀医生加盟,通过购置先进设备和信息系统以提高疾病诊疗能力等。

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1、盈利多方式

按照盈利方式分,医院可通过以下4种不同形式获取价值:单纯药品销售、诊疗服务收费、非治疗性服务收费模式(例如保健和咨询)以及混合收费模式。

1)单纯药品销售

通过该模式盈利的医院,主要是遍布于城市和乡村的一级医院、社区门诊和诊所(不包括高端私人诊所)等。这类医疗机构一般规模较小,属于“全科”微型医院,基本针对轻度和常见疾病的诊断和治疗,采取微利(或无利)诊断,依靠销售药品带来附加值的盈利模式,为周边患者提供便利服务,并为高等级医院提供有价值的预处理服务。

2)诊疗服务收费

众多的专科医院如肿瘤医院、口腔医院、心脏病医院等,更多依赖于通过诊疗服务来赢得发展。这种类型的医院更容易突破传统意义上的医疗服务半径,为患者提供更高的信心和前沿的治疗技术,其盈利结构比较单一,优势是能提供专项的优质服务。

3)非治疗性服务收费

主要是一些专门医院使用,如妇幼保健医院、高端私人诊所、涉外医院等。这些医疗机构通过非治疗性环节提供增值服务以创造价值。

4)混合模式收费

综合性医院相比其他类型医院呈现出更为复杂的盈利结构,重大疾病的治疗往往由这类医院提供。综合医院的盈利模式不但包括药品销售和医疗设备检查收费,还有医疗服务收益(挂号、诊断费、治疗收入)等。

2、融资广渠道

医疗行业是典型的高投入、长周期产业,如何解决源源不断的投入问题,是医院投资者与管理层所必须考虑的。

根据《中国卫生和计划生育统计年鉴·2013卷》,2012年私营医院资产负债率50.8%,国有医院资产负债率39.7%;国有医院收支结余率4.7%,私营医院收支结余率10%。通过数据对比发现,私营医院资产负债率比国有医院高,而私营医院的盈利能力远高于国有医院,如何降低资产负债率而又保障医院持续不断发展,如何为医院构建多元、可持续的融资模式是每一位管理者必须面对的。

如何化解融资难题?医院的融资模式可分成两大类:一是传统融资模式,包括信贷融资、信托融资、融资租赁;二是创新融资,包括PPP(公私合营)融资、ABS(资产支持证券)融资、利用产业投资基金和保险融资。医院进行融资模式选择时必须综合考虑以下因素:

一是医疗机构所处的生命周期阶段。根据企业生命周期理论,医院也会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个生命周期阶段(医疗服务行业没有生命周期,但作为个体的医院仍具有生命周期性)。医院所处生命周期的不同阶段决定其采用的融资模式也不尽相同。

二是产权性质及资本结构。对于国有医院和私营医院来说,所能采用的融资方式有较大差异。对营利性医院来说,由于税收的存在,还要考量债务资本与权益资本的合理比例。

三是资本成本。任何资金筹集和使用都有其相应的成本,医院在使用外部资金时必须结合医院现状并综合考虑各种不同资金的成本差异,达到科学、合理、高效地利用。

四是代理成本。医院代理成本包括所有者与管理层之间的冲突引起的成本及/或债权人与股东的冲突引起的成本。

五是财务困境成本。即医院的融资风险成本,如果医院经营状况不佳,盈利能力下降,现金流量不足,便无法支付债务资本利息和到期本金,将面临支付危机。

3、研发竞争力

医院作为人力资源密集型的行业,其研发(R&D)能力决定了一家医院的核心竞争力。医疗技术作为医院最根本、最核心的内容,医疗机构的所有活动大都以医疗技术为支撑,其他服务更多是医疗技术服务的延伸与辅助。虽然我们经常接触到国外许多医院进行的大量的广告宣传等商业化运作,但他们也从未忽视过医疗技术的进步与技术优势的形成。具体而言,医院研发模式可归为以下三类:

一是引进,即拿来主义。一般采用这种模式的医院付出的成本较小,可快速掌握新的诊疗技术,弥补自身不足。通过派遣人员外出进修、直接引进人才或与其他医院合作实现(包括加入医联体、加入医院集团、成为医学院校附属医院或与国外医院合作等)。

二是自主研发,向研究型医院发展。研究型医院通过构建“临床问题-实验研究-临床治疗”的循环机制,有利于形成医药结合、医工结合、基础与临床结合、研究与转化相配套的科技创新模式,促进研究型医院成为疑难危重病症的诊疗基地、高新药物设备的研发基地、先进医疗技术的创新基地以及医学科技信息的交流基地。

三是合作研发。单独研发必然面临高额的成本和较高的风险,合作研发则有着较强的灵活性和优化配置能力,有利于合作各方发挥各自优势,加速创新进程。诊疗技术的合作研发既可以是不同医院之间,也可以是科研院所或企业与医院共同研发。

从HCA的发展历程来看,医院间的竞争同样如此。唯有创新商业模式,才能提高医院核心竞争能力。新医改推进中,寄望每一家医院都能拥有独特的商业模式,在未来市场竞争中,能为患者提供更多优质的服务。

 

来源:医药经济报、健康界、东方网综合处理,图片来源于网络

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