国家鼓励设计和施工企业从事工程总承包，一方面为了加深设计和施工的融合，提高工程质量和进度，另一方面通过优化设计，降低工程造价，为企业盈利。

然而，传统以设计为主营业务的设计院在转型中最大的阻力是设计人员思维的局限性，具体表现如下：

1）深度优化设计并不会给设计人员带来直接上的利益，增加了工作量，又缺乏激励手段。况且很多优化设计是从方便施工角度考虑的，对总承包盈利帮助甚微；

2）传统设计仅承担有限责任，主要设计人及设计总工程师在设计过程中趋于保守，造成设计图纸与施工融合困难；

3）传统设计人员缺少综合能力的培养，比如造价、管理、施工等，造成专业局限性；

4）国内项目中普遍缺乏设计监理，无法对设计形成一定的约束，因此设计审查、设计交底和图纸会审等流于形式。

以设计为龙头的总承包最大的优势在于在前期设计和采购中即开始了对工程进度和成本的控制，以及其技术优势和严谨的态度，是施工企业所不具备的。然而，因总承包和传统设计分属不同的业务部门，部门的利益造成在实施总承包设计、采购阶段，发挥不了本该拥有的优势。

因此，总承包公司可以考虑在本部门内部组建经验丰富的设计管理工程师和成本控制工程师，兼具工程管理和技术经验，并对总承包部门负责。

具体可采取的手段如下：

1）以深度可研或初步设计为基础技术资料，总承包负责编制（或者设计部门编制总承包部门负责审查）总承包投标文件，包括设备清单和工程概算，通过限额设计，确定总价，为项目实施和利润来源鉴定基础；

2）对于初步设计阶段技术规范书中的设备参数和选型严格把控，对主要大型设备进行公开采购或以谈判的形式，进行成本控制；

3）施工图设计阶段，审查设计下达的任务书和设计图纸，同时满足合同文件中的建设范围和成本预算，满足行业规程规范，满足项目验收标准，并逐步形成标准化的技术模板；

4）项目开工阶段，严格审查施工方案，控制预算，同时可委托有经验的施工总承包单位进行施工过程控制，降低风险；

5）重视设计交底和图纸会审，成立有经验的设计管理人员（或设计接口工程师），促进施工和设计的双向融合；

6）施工过程中，促进设计实施、修改、再设计的深度优化，提高对设计的考核，对项目成本控制有明显成效的进行奖励。

总之，传统设计院在转型工程总承包过程中，要：

1）重视设计和采购管理，发挥龙头作用，提高技术优势，创造盈利点；

2）在施工过程中，遴选合格的施工方、供货方，降低风险；

3）提高合同意识，减少索赔的发生。

作为设计人员应主动融入工程总承包项目中锻炼自己，提高管理和成本意识，做一名综合性人才。