2016年，海南肿瘤医院建成仅一年之后，便获得了行业最佳“弱电工程”解决方案奖，这与医院早期建设过程中信息发展规划密不可分。海南肿瘤医院原副院长尚玉明（以下简称尚院长）结合医院信息化建设过程中的经验和教训，用三年的时间整理出了一套适用于所有医院信息化建设的工具和方法，供医院建设、管理者参考。
尚玉明 海南肿瘤医院原副院长
建设IT基础架构工具及方法如下：
1、 远离一种误区
医院信息化建设者及管理者，经常会陷入这样一种误区，即成为产品或厂家的代言人，介绍产品、适应产品。实际上，医院信息化建设管理者是最了解医院信息化需求的，应该站在医院运营发展、各类业务流程组合、临床操作体验等角度进行深入研究，应该成为好的临床需求记录者和分析者。同时，能够对需求进行技术语言编译，便于技术提供商理解、接受，做好医院与技术提供商之间的“翻译”角色，不能简单委托技术提供商完成临床需求调研工作。
2、 先技术规划，再成本考量
根据医院专业定位、业务发展规划、信息化建设规划等内容，基于当下市场主流技术及未来发展趋势，做好技术规划工作，并按照技术规划制定具体解决方案；然后根据医院资源整合以及资金支付能力，对方案进行优化或根据时间序列对某些功能模块进行延期建设，以实现整体系统的技术水准高，迭代、扩展性好，实现对医院运营连贯性、高质量的保障。
（1） 技术规划
在建设初期就需要整体考虑医院信息化建设所需要选择的技术类型，锁定具体达到的标准等。比如在弱电工程建设过程中是否选择多物理链路融合，因为它可以把计算机网络系统、视频监控、娱乐多媒体等各子系统全部融合在一条核心物流链上，以实现综合布线以及施工管理等方面的集约；再比如，医院实施内外网融合建设方案，极大提高医院整体网络使用的灵活性、便捷性；但是现在很多医院在建设过程中把内网和外网分开导致网络僵化，操作体验差；总之，医院要根据实际情况，统筹技术规划工作。
（2） 成本考量
做任何事均需要在一定限定条件下进行选择和决策。同样，医院信息化建设整体投入规模弹性也很大，所以以当下主流技术，满足医院现在与未来需求为目标的建设方案才是“适宜方案”。因此，根据医院资金情况及资源整合能力进行优化方案时，需在满足基本需求后，按模块化整体延后建设，以减轻初期投入压力。还要尽可能避免以降低标准而将系统做的又大又全，最终操作体验差、日常维护难、迭代更新能力弱，全生命周期总成本巨大。
3、医院信息化建设需求分析-三点五步法
如何把医院信息化建设需求分析做好有以下三点：
（1） 整个医院落地工程或者技术网络架构一定要基于相关的标准。
（2） 清楚每一个子系统的布点原则并持续优化。
（3） 工程师角色的转变。
除此之外，还有以下五个步骤：
（1）工程师根据不同的子系统设计制定初步的需求清单。
（2）找相关的主任、院级人员补充需求清单，一定要留下痕迹。
（3）通过参观标杆医院、文件检索、请行业专家帮忙完善需求清单。
（4）请外部的专家、医院的领导、相关的科主任一起开论证会，再次确认清单并签字。
（5）供应商根据需求和时间节点，建立图纸语言方案。
4、医院信息发展规划制定1,2,3步走
根据规划明确不同时间节点需要完成的建设目标，形成初步的目标阵列。当目标阵列明确以后，根据资源整合能力，再加上时间维度，医院整体的信息发展规划就制作完成了。
海南肿瘤医院信息化发展规划矩阵
5、医院信息化系统建设档案管理三层设计、控制
因文档管理不当而造成的问题
很多医院为了建系统而疏于做文档的前置性规划，常常导致管理无序。
医院信息化档案管理的三层设计和5段控制
医院整体信息化发展一定要实现可追溯，各类文件、会议纪要都要保存。俗话说，三分技术七分管理，在最后的运维阶段要职责清晰、任务明确、目标清晰，这样才能管理好医院的运维。尚院长强调，技术永远是为管理服务的，再好的系统，如果没有很好的维护和保养也不行。
6、医院信息化建设质控四段模型
医院的信息发展规划包括医院相关系统，要依据国际国内的相关标准建设，很多医院会依赖于监理去管控，但实际效果并不理想，所以医院的信息科工程人员要充分参与进来。方案设计一定要按照标准和需求设计，不能天马行空。施工管理，在建设工程中使用的主材、施工工艺，相关的时间节点一定要把控好，否则一定干不好。最后的运维管理，需要信息科相关负责人考虑医院信息科管理体系建设，明确管理目标、管理责任以及管理任务分配等内容。
海南肿瘤医院采用任务清单制，尚院长说：“我们应尽力避免为考核而考核，不仅考核效果不理想，还要承担大量的管理成本。因此我们尝试简化、量化考核指标，同时根据当前管理突出矛盾设定、取消某些关键指标。”
简单说就是把信息科工作分几大类，把相关工作任务变成具体任务事项。即明确任务目标、责任人以及完成时间节点控制等，并建立任务清单，根据清单中任务难易程度以及完成情况，做好监督以及统计工作；设置任务领取平台，员工根据自己专业能力以及意愿，主动领取任务，并计入统计清单；建立工作清单与员工奖金、晋升互动机制，实现激励与约束目标，促进医院信息科建立有序管理进程。
医院基础IT架构建设感悟：
——“为什么要总结工具和方法？就是因为变”
“当初是非常痛苦的”尚院长皱了皱眉说道，“初期我们的建设目标一直在变，完全不可控，院内各种批评抱怨纷至沓来。在发现问题后，根据建设标准，我们把技术规划走在前面，让参与的人签字确认需求，就算是这样，在软件客户化的过程中还是批评声不断。因为海南省肿瘤医院500床开院，从员工、科主任、甚至是业务副院长都是新人，对信息化不了解，也没有将培训重视起来，在其他医院惯常的操作方法，在这里变得不习惯，最后归结为系统不好用。除此之外，系统开发商自身客户化能力和协调能力差也可能会导致不断变化修改。”
因此，如何让“变”可控，成了海南省肿瘤医院当时面临的一大难题，也正是这样的经历让医院管理者更加清楚做好需求分析、方案初步设计及优化的重要性，通过适当工具高效解决过程中存在的一些问题。
尚院长说：“我们尽可能在具体工作实践过程中，总结具有普遍价值的工具与方法，与大家分享、借鉴，以降低整体行业运行成本。“
——“不懂就别轻易决策，尊重专业执行者”
很多医院为了展示自身信息化水平，而大量投入，但是运行效果并不一定好。特别是目前信息化技术提供商整体水平参差不齐，通过市场策略获取订单后的服务能力跟不上，会导致大量医院更新系统后，再次启动厂家更换工作。不仅如此，信息化建设投资低效也会影响医院业务发展。因此，医院决策者应该考虑如下两方面因素：
其一，充分尊重专业人士建议，在“概念泛滥”、技术迭代更新快的时代，更应该回归医疗本质，以减少医疗差错，提升医院运营效率，改善患者就医体验，提升医院工作人员人机对话体验为目标的系统建设。
其二，选择供应商时找信誉好的厂家，对资格条件提出要求。
总之，医院信息化建设之核心目标就是为医院运营服务，信息化只是一种高效的工具，不能本末倒置。只有建立在医院业务发展、运营需求等分析基础上，尊重医疗规律，构建管理体系，利用各类工具才能高效达成初始目标。
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