医院建设管理者犹如乐队指挥家，既心有总谱又严控细节~|青年医建圈

刚刚过去的元旦，新年音乐会在维也纳金色大厅如期响起，每位乐手专心地演奏；背对观众面对乐团的指挥在所有人面前拿着指挥棒比划。众多初识交响乐的观众想当然的认为，每位乐手都是专业的演奏家，对于乐谱也必然烂熟于心，指挥的作用似乎并不大。事实上，乐手们每人手上都只有自己乐器的分谱，只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每个细节强弱音色，这些指令都由指挥发出，每个乐手需要按照指令进行工作。所以说，乐团指挥水准的高低对整场演出关系甚大。

建筑是凝固的音乐。如果把建设项目管理与一个交响乐团演出进行比较，可以发现很多相似之处，各个参建单位像是乐团中的不同器乐组，每位参建人员如同乐手，各司其职；而项目负责人便是那位拿着总谱的总指挥，对项目进行整体控制，对全局负责。在《PMBOK指南》第6版中首次提出，将项目经理其比作大型管弦乐队指挥。

所以医院建设项目这个“乐团”中的“器乐组”、“乐手”更多，对项目负责人这位“总指挥”的管理要求也就更高。项目负责人需要按照“总谱”，把握好工作的先后次序、轻重缓急，引导不同“声部”的进入和退出，及时纠偏，带领整个团队齐心协力，达成项目的预期目标。

乐团指挥通过乐谱来领导整个乐团。乐谱既是整个乐团的核心和灵魂，也是乐团指挥和成员们沟通的出发点和落脚点。指挥作为乐团的核心，不仅应熟悉演奏作品的总谱和所有乐器的分谱，具备广博的音乐和乐器知识，还需要了解乐团各演奏者的能力和演奏特点，通过对演奏作品的创作背景和作曲家艺术风格等研究、领悟、构思，同时嵌入自己对乐曲的独特理解，才能很好地再现作曲家的意图，引领整个乐团演奏出作品的灵魂。

作为医院建设项目管理负责人，从纵向而言，需要通晓工程项目管理的方法和基本内容，具备工程相关政策法规的知识，通晓从策划、设计、施工到验收等各环节管控要点；更需要横向跨界，了解医疗卫生政策、医院诊疗常识、医学工程装备、医院运维管理等相关信息，熟悉医疗工艺、医疗专项规划、设计与施工管理等内容，同时需要对医院适用材料、设备尤其是医疗设备基本参数及安装要求有一定的了解。

医院建设项目的总谱是实现医院建设目标、符合医疗建筑项目特征的项目管理总计划。医院项目建设周期长、过程复杂、专业性强、相关干系单位多，医院建设项目管理负责人需要有较强的计划能力，以“总谱”为纲，通过对项目定位、投资进度、建设模式等综合分析、研判，按照不同实施阶段分解并配置资源，步步推进落实，使整个医院建设项目实施的全过程处于受控状态，协同医院方、代建、设计、监理、施工等各方共同完成医院项目的建设。

乐团指挥最主要的作用是组织和训练乐队，以通贯全局的眼光掌握乐曲结构，分析各个段落的和声气氛和配器色彩，决定音乐起始、速度、力度的演奏分寸，尽可能地发挥乐队所有演奏者的表演水平，以取得理想的音响效果。

医院项目建设负责人同样承担着项目建设的整体统筹和协调工作。在项目实施的过程中依靠娴熟的专业能力，对方案选择分辨，对风险预判纠偏，对范围、成本、进度、质量、风险和资源等制约因素进行合理权衡。对各项工作的起始时间、进度以及各项工作相互之间的界面和协作提出具体要求，分析每个环节管理的主要抓手，统筹考虑进度与投资、质量、安全等目标的协调，以全过程全专业的眼光对项目进行全局管理。

特别是代建、监理、总包单位所不擅长的医院建设相关专项的技术要求和管理要点，医院项目建设负责人要考虑融合到项目整体管理中去，理清医疗专项在各个阶段工作内容、工作界面和配合需求，协同医疗专项的设计、施工与项目总进度节奏同步，同时投资造价也在项目概算的控制范围内。

例如医疗工艺设计在工程设计各阶段的界面和内容、医疗专项的设计与施工在项目实施中的介入时间及前置条件、医疗设备的场地设计与施工配合要求、医院使用部门特殊需求体现落实等。任何一项工作疏忽、滞后，对医院项目管理而言都会对进度和投资造成影响，甚至影响项目品质的整体实现度。

优秀的乐队指挥不仅要明确地告诉乐手现在该做什么，还要预示他们将要做什么，能事先考虑到哪些旋律可能被盖没，哪些段落在演奏时会出现困难，哪些乐句在表现理解上可能发生差错等等，在演奏时有重点的进行提醒；任何一个乐器音色不准、演奏力度不平衡或者某位演奏者走神失误，也都需要乐团指挥及时发现，及时纠正，这样才能确保演出效果。

对于医院建设项目管理而言，道理也是一样的，除了对于项目整体控制之外，还要把控项目关键节点的细节。医院项目建设负责人在进行医院建设项目管理时需要结合既往经验，预判风险，动态管理。

在项目前期，主要体现在图纸对需求的实现性、与政策、投资的匹配性、方案选择的合理性、专项设计与建安设计开展的同步性等方面的校核和纠偏管理；在项目实施阶段，除去常规的施工质量、安全、进度等项目管理工作之外，重点应对医疗专项工程这类卖方市场专业垄断、现场变更和缺漏项情况普遍、投资控制难度高的项目进行重点管控，预判并采取合理的措施归避风险，同时加强医疗专项工程、医疗设备安装等工作在现场上与总包单位的工序搭接、施工配合等协同管理。只有将对医疗相关的专项工程嵌入到建筑工程中统筹管理，医院建筑项目管理工作才是完整的。

大型乐团的乐手们个个都是专业的演奏家，乐团指挥要去管理和驾驭这样的团队，不仅需要扎实全面的专业知识，更需要的是卓越的领导才能和人格魅力，在乐队中打造良好的团队氛围。只能让每一个乐手信服，激起每一个乐手对音乐表现的激情，才能成功地通过整个乐团共同合作来实现自己的音乐目标。

医院项目建设中代建、监理、设计、总包、各医疗专项、审计等参建单位也都是各自领域的行家里手，要将医院项目建设管理团队的全体成员、大大小小几十家参建单位成员整合在一起，按照预设的投资、进度、质量、安全等要求紧密合作，共同完成医疗项目的建设目标，医院项目建设负责人仅仅是一名专业知识完备的技术人才是远远不够的。虽然大家最终的共同目标是一致的，但在实际的项目开展工作中，由于分工不同，站的立场、考虑问题的角度也不同，自然成员之间可能会因为对项目的进度、质量和投资的理解不一致而产生分歧。面对这种复杂状况，具有出色沟通协调能力的医院项目建设负责人至关重要。医院项目建设负责人需要调动和激励各方的工作主动性和积极性，统筹协调好各方面的利益，使各方成员全身心共同投入项目，筑实如期保质保量完成既定目标任务的基础。

指挥家无需自己演奏任何乐器，但指挥家用他对音乐的认知、解读、沟通使所有乐手更加出色；医院建设项目管理负责人也无需承担项目实施中的任一干系方，但他一定具有丰富的项目管理经验，更是一名跨界于医院管理、医学工程等专业的医院建设项目管理专家。

苏州大学附属第一医院基建办主任，同济大学土木工程硕士，高级工程师。参与及主持了医院本部改扩建和总院一二期新建等工程的基建管理，累计完工建筑面积超过40万㎡，在建面积约33万㎡；参与编写和审查的医院建设类指南和团标有十余部。

中国医院协会医院建筑系统研究分会常务委员、中国医学装备协会医院建筑与装备分会副秘书长、江苏省医院协会医院建筑与规划管理专业委员会副主任委员、江苏省政府采购评审专家。