设计牵头联合体EPC模式在医院建设中有哪些优势和风险？

同时，我国的医院建设经过了多年的快速发展，并启动《健康中国行动（2019-2030）》后，医院基建也进入到提质增效协同医疗技术的新阶段，全社会对医院建设出了更新、更好、更高的要求。

然而在行业供给侧，能满足医院建设项目专业化、高要求的单一EPC承包商凤毛麟角，因此为更好的整合现有市场资源，获取更大的竞争优势，以设计单位与施工单位组建联合体的EPC模式承接新医院建设的项目逐渐增多。

在项目实践中，建设单位发现部分以施工单位牵头的EPC总承包，由于设计处于联合体的弱势地位，设计的专业能力、优化能力、协同能力都无法发挥重要引领作用，项目的品质从设计源头就比较难保障。因此，由设计单位牵头的联合体总承包模式逐渐被医院建设市场接受并推广，如今国家也鼓励采用设计单位牵头的联合体形式进行工程总承包。

由于EPC建设模式责任明确、目标可控、投资包干的特点，设计方案作为影响工程造价75%以上的重要因素，设计单位在工程建设全过程中均起到关键的主导作用。同时，EPC项目实施的过程中，联合体中的牵头方要进行主要的协调与管理工作，当设计单位作为牵头方时，与施工单位担任牵头方相比，在优化设计方面会更积极主动，这可以最大限度保证EPC项目的实施增值，这也是国家鼓励由设计单位担任联合体牵头方的重要原因。

设计牵头联合体EPC模式的运作从投标阶段开始，设计单位按照招标文件要求，选择符合资信要求的合作伙伴组建投标联合体，针对各自协商确定的工程内容进行设计方案、技术方案的编制及商务报价，由牵头人平衡汇总向招标人提交一个整体的联合体投标文件。

在投标前，联合体各方本着自愿平等的原则，签署联合体协议，协议中应明确牵头人和成员各方的分工和责权利；若EPC项目中标，发包人与联合体签订承发包合同，在进入实施阶段后，联合体各方按照签订的联合体协议各自完成合同中的工程内容，设计单位作为牵头人在完成设计工作的同时，还要在整个项目实施过程中做好联合体内各方的协调与管理，管理的好坏很大程度上决定EPC项目的成败。设计单位牵头联合体在EPC项目中的运作程序通常如图1。

设计牵头的EPC 项目可充分发挥设计单位的主导作用，将勘察设计、采购、施工进行深度融合；针对医院建设复杂、医用专项多的特点，设计牵头EPC可发挥设计技术优势，对项目建设全过程统筹和把控，确保设计理念贯穿始终，建设品质不降低；同时作为牵头人可整合联合体各方资源，加强过程投资控制，缩短工期，严控项目质量与安全，实现项目建设各项目标。

设计单位本身处于工程建设产业价值链上游，其主导优势非常明显。设计是所有工程项目的起点，起到龙头关键的作用，对于工艺复杂的建筑而言，技术核心的内容都把握在设计院手中。因此设计单位在承揽EPC项目的时候，具备先天的技术主动权，享受上游带来的优势。在招投标阶段，需要从设计施工全过程和整体上考虑问题，充分发挥设计源头主导作用。

设计单位与施工单位相比，更能理解业主方的设计意图、明确结构特点和项目所在地自然地理条件，这都更利于施工方案的确定。而因施工单位自身的专业特点，决定其咨询、设计方面有局限性，因此，设计单位作为牵头人，可实现联合体有效降低决策成本和实施成本。

设计单位作为知识密集型的代表，更容易赢得医院业主方的信任，通常会认为设计单位相比于施工单位，员工大多都是高学历人才，可以更好地了解业主方的建设需求，专业背景的印象会为设计单位带来沟通上的便利。同时，设计单位在建设需求调研时更具备专业经验与科学方法。因此，设计单位做EPC时更有利于与业主方的协调和沟通，处理矛盾的时候也更容易采用缓和的方式，从而有利于提高工程项目的进度和效率。

设计单位相较施工单位更注重对新技术、新设备、新材料和新工艺等新趋势的把握，设计人员结合工程实际情况，更倾向采用新技术、新材料、新工艺和新设备，做到功能适用、技术先进、经济合理，取得最佳投资效果。

当设计单位牵头时，为了实现联合体的整理利益和其自身的利益，设计单位会更倾向于通过技术手段进行施工方案优化，实现缩短工期、保证质量、控制投资。技术的创新应用对业主方来说是欢迎并鼓励的，进而可有效减少实施过程中可能发生的变更和索赔情况，降低监督、制裁违约行为等成本。同时，设计单位会通过新技术方案或路线整合联合体内部资源，获得联合体内部更强的主导权。

设计工作处于工程建设实施阶段的前端，设计单位相较施工单位有更多的、更丰富的项目前期数据积累，特别是项目的估算指标、概算指标、技术指标等数据库，因此在EPC招投标阶段，设计单位在业主方建设需求相对模糊的前提下，可获得同类项目相对准确的经济技术基础数据，在联合体成员筛选和投标报价阶段也有强大的数据支撑。目前，有设计单位已有运用大数据与AI技术分析指导一些工程建设项目总承包的竞标策划。

设计牵头联合体EPC模式，由于整个项目是由设计主导，因此设计单位在设计过程中就可以直接进行项目各环节的统筹，比如在地方政策允许的前提下，可通过边设计边施工的方式，实现提前开工进而缩短整个施工周期；再如在设计过程中提前准备采购等工作，这有利于缩短采购的周期。

目前，国内设计单位中的设计人员更熟念现行的标准、规范等，在工程质量终身负责制的政策背景下，设计风格更偏向保守，设计中会更多考虑设计余量。这样的设计虽然可能会增加初始投资，但会增强建筑物的运营期的改造弹性，从建筑全生命周期成本角度考量却是经济的。特别是医疗卫生建筑，空间的改造与转换工作会伴随整个运营期，因此全生命周期的设计理念应得到设计前期的高度关注，而设计单位相较施工单位更有意愿贯彻建筑全生命周期管理的设计理念。

杭州市于2019年3月出台《杭州市工程建设项目招标投标管理暂行办法》，其中明确了EPC的实施阶段：“依法必须进行招标的工程，采用工程总承包招标的，原则上应在初步设计完成后实施，确需在方案设计阶段开始工程总承包招标的，须经招标人“三重一大”集体决策。”

该文件同时明确了EPC的招投标评定方式：“列入各级政府重点工程目录的工程建设项目，招标人可在设计招标中试行‘评标委员会评审’和‘招标人定标’相分离的模式，具体招标投标工作依据省相关规定执行。招标人应当在招标文件中事先载明定标规则，定标规则须经招标人‘三重一大’集体决策。”该《办法》提及的EPC启动阶段的规定、更倾向设计方案为主的评审方式以及评定分离的定标方式，对设计牵头的联合体EPC而言更具政策上的优势。

目前国内设计单位普遍是轻资产企业，注册资金无法与大型项目投资相匹配，融资能力和抗风险能力也较低。一旦项目出现了问题，设计单位没有能力进行赔付，只能由联合体其他成员承担连带责任，因此在联合体组建阶段，作为牵头人的设计单位从抗风险能力上处于劣势，导致联合体组建谈判中常常会出现权责不对等的窘境，不利于联合体强强联合。该风险随着工程建设领域保险制度与市场的进一步完善可得以解决。

EPC最基本的管理要求是：设计管理能力、采购能力、资源整合能力、计划管控能力和专业管理能力。而设计单位对于资源整合、计划管控和专业管理这三项的能力建设都偏弱。在工程实践过程中，以设计牵头联合体的EPC模式时常会异化为设计总承包+PMC+施工总承包。

该模式下，由于业主方有强烈意愿介入项目管理，或明或暗指定施工总承包单位，以设计牵头的EPC联合体简化为由设计单位+施工总承包单位的组合，牵头人完成设计工作并承担后续施工阶段管理工作，收取设计费与部分建设管理费，没有参与施工阶段项目管理的权力。

该模式源于业主方招投标阶段的强势地位，设计单位为了投标阶段参与竞标也愿意在联合体组建阶段采纳业主方的组合建议。即使有些项目业主方介入的意愿不强烈，设计单位由于缺乏项目管理人才与经验，也不愿意更多参与施工阶段的项目管理，对施工工作一甩了之转移风险，回归传统的“按图施工”模式，完全丧失设计、施工融合互动的优势。

随着EPC建设模式的全面推广，设计单位内部也纷纷成立EPC专职管理部门，对承揽的EPC项目进行统一协调与管理，但其地位却没有设计部门高，导致许多施工阶段提出的设计优化方案无法落地。

同时，设计单位传统的计件工资制没有打破，设计图的合理性和经济性与设计师收入的关联性较弱，对于完成了画图任务的大部分设计师而言，在原有图纸基础上进行优化和细化是很不划算的事情，导致即使是联合体成员或设计单位的EPC管理部门提出的合理化建议也很难落地。因此，设计牵头联合体EPC模式要想获得成功，设计师的收入分配体系应与限额设计水平、项目盈利水平、项目全生命周期成本、业主方满意度等指标更直接挂钩。

随着EPC的全面推广，针对EPC的各项政策之间仍存在模糊打架的情况，要想EPC模式推向深入，模糊界面亟待政策法规修订完善：

目前，医院建设领域EPC 承包商多以设计单位或者以设计牵头的联合体出现，这些设计单位普遍长期专注于医院建筑设计，有先天的技术优势，但医院建设涉及的系统复杂、医疗专项及厂商繁多且专业，所有施工任务仅由一家施工总承包单位统包全局几乎不可能，这就要求EPC牵头人具有非常强的项目集成能力，以及整合下游产业链的协同能力，对分包商或联合体成员有强有力的掌控能力。

设计牵头联合体EPC模式是目前医院建设项目应用较多的工程总承包运作方式，已建成启用了一批医院，取得了一定成效、积累了相关经验与教训。本文从承发包双方角度，给出运用该模式的几点建议：

无论是否采用EPC建设模式，建设业主方在项目前期策划时应有比较明确的建设需求。在建设需求明确且稳定的前提下，选择EPC可有效缩短建设周期，保证建设需求的真正落地。但是如果建设需求不明确的话，选择EPC模式风险非常大，由于EPC的总价包干合同计价属性，EPC承包商无法通过传统联系单变更获得补偿或收益，只会一味通过降低建设品质获益。

同时，有了明确的建设需求后，还需要通过科学的需求调研方法将功能需求信息准确传递给EPC承包商，否则业主的功能也会无法落实在设计图上，因此有必要将传统的工程量清单改为功能需求清单——在初步设计的基础上按照各功能用房逐项提出明确的主材设备标准、系统标准、专项分包标准等，在前期医院科室充分调研的基础上完善功能需求清单，并在招投标阶段作为招标文件或合同的主要组成部分呈现，最大程度保证EPC投标人充分理解建设需求。

EPC 模式相较传统建设模式，总承包商拥有了更强的控制权，在各阶段充分发挥承包商的组织和流程集成化能力，并提高工作效率。因此，业主方应充分放权给EPC承包商实施集成化管理，过多的干预其内部管理（特别是联合体EPC模式），将可能导致项目失败。如，中国铁建股份有限公司在沙特麦加轻轨铁路的EPC项目，由于业主方的君主制特权过分干预了项目实施，导致作为工程总承包商的中铁建先后失去利润率较高的设计权、采购权和分包权，中铁建三大权力全面失控导致该项目巨额亏损，该项目的失败经验值得借鉴。

采用EPC建设模式只有在项目方案设计阶段启动并介入，才能最大化地发挥EPC设计优化的作用，因此利用现有政策争取各部门的支持，才能使EPC模式取得最大化成功。

EPC项目在实施过程中仍不断的在进行动态设计优化，因此在合同总价固定和限额设计的前提下，对合同内各分项造价实时动态分解并调整，再来指导后续设计优化决策，使总投资得以控制并实现最大化效益。业主方为更充分了解动态设计优化对造价实时影响，有必要委托跟踪审计单位提供相关咨询服务，为后续优化决策提供造价咨询方面的支持。

由于EPC招标时前期部分资料仅作为招标文件的参考附件，重要的建设需求也都以文字描述的方式表述，EPC承发包双方均承担了很大的不确定性风险，因此在招标文件的合同关键条款部分的表述应慎之又慎，在审查阶段应重点审查合同各项条款用词是否准确，合同双方的义务、责任划分是否清楚，联合体协议模板条款是否明确分工与权责，如有必要应聘请专业律师把关。

在签订合同后，有必要对EPC承包商进行合同交底，特别要交底明确承包范围、合同双方的权利与义务、供货范围、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程及合同变更、不可抗力、保险等方面的规定，以避免合同双方在项目执行过程中产生的争议、纠纷。

以设计牵头的EPC项目，设计单位应注重发挥设计龙头的带动作用，以技术创新路径为导向来组建联合体，利用先天的技术主动权来整合下游产业资源。同时，还要充分重视设计单位既有项目数据的积累与利用，可运用先进的大数据与AI技术分析EPC项目的竞标方案，也可为业主方提供更合理的项目策划。

今后EPC建设模式将成为主流，传统设计单位正向以设计牵头联合体承包商转型，内部EPC部门统筹协调的能力应充分加强，EPC项目应强化经济效益相关论证，实施经济指标一票否决制；对设计人员的收入分配机制应加大对限额设计、通过优化设计创造效益等指标的考核。

在现有政策前提下，充分重视联合体成员的筛选与甄别，细化联合体协议关于权利与义务、收益分配机制等内容，形成固定范本，降低联合体内部法律风险；针对合作成功的联合体成员单位，可建立起长期合作伙伴关系或成立合作联盟体系，形成合作商生态圈。积极引入社会化保险分散或降低联合体履约风险。通过有效的商业运作，真正实现专业化承包商转型。