环亚的EPCO打法,至少可作为产业链上游企业,应对即将来临大市场挑战的一条参考思路。
新冠肺炎疫情,给国民经济造成巨大冲击,但中国经济一向善于在危难中逆势而上,且往往是质跃。
医院建设行业,不仅因城市医院应急项目和医疗、公共卫生系统“补短板”的急切需求迎来了风口;且在国家大健康战略荫庇下,政策倾斜让未来市场增长具有极高持续性。
空前的市场体量摆在眼前,整个医院建设行业尤其链条上游、市场化程度更高的各类主体企业,能否跟上市场需求变化、以足够的势能撬动巨石?又如何实现市场化与医建公益特质之间的平衡?
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中国有个特别朴素的哲理,是骡子是马拉出来遛遛。
起步于上世纪90年代,中国现代医院建设行业在经过20多年发展后,直面新冠肺炎疫情这颗“试金石”。
从1月29日敲定火神山医院建设项目开始,雷神山、方舱医院以及各地“小汤山”模式应急医院,连同各地定点医院负压隔离病房、ICU病房紧急改造,系列项目的战略战术价值,均在极短期限内完美实现,成为阻断、控制疫情高速蔓延局势的关键。
火神山医院用时10天,面积是其两倍多的雷神山医院也仅用11天交付,16所方舱医院的前三所更是在29个小时内改造完毕……虽然大众媒体鲜有报道,但业内人士都清楚,成就“中国速度”的不仅是“基建狂魔”的力量,医建企业对核心功能区域设计、建设的强力支持,同样功不可没。
▲ 经医建企业协同支持后落成的高品质火神山医院病房
在高压态势下保证项目功能完整性和高品质,首先得益于行业在医院建设标准规范上的深厚积累和持续完善。包括传染病医院整体设计建设标准,以及负压隔离病房、ICU病房和专项设计施工的二十余部标准规范,均成为相关企业和设计单位信手拈来的利器。
更能体现行业深厚积累的,是在疫情防控亟需大量应急项目之际,迅速编制出台了《新冠状病毒肺炎传染病应急医疗设施设计标准》《新冠肺炎应急救治设施负压病区建筑技术导则(试行)》等一系列针对疫情的设计标准与规范。
面对春节企业放假和疫情蔓延带来的低开工率、物资设备采购运输受阻等重重困难,各类医建企业充分发挥自身在市场渠道和资源调配方面的优势,不仅自行采购筹备建设材料和设备,还利用渠道为武汉等疫情严峻省市采购捐赠防护物资。
尤值一提的,是搭载5G商用技术和AI技术,代表世界一流水平的医院信息化、智能化临床支持和运维系统,在火神山、雷神山和多地应急项目中迅速落地,在阻断病毒传播路径、保障医护安全、提升诊疗效率等方面大显神通。
疫情爆发初期,中国建筑装备协会医院与装备分会和筑医台牵头发起的“医院建设行业支持疫情防控联合行动”,仅用两天就得到17个细分类别、300余家医建企业和设计单位的积极响应,持续不断对接各地医院各类应急新建和改造项目需求。
▲ 医院建设行业支持疫情防控联合行动
以上种种都指向了一个结论:中国医院建设行业在经过二十多年的发展后,无论在技术、标准规范的完备程度上,还是在企业数量、规模和产业链条的完整性、成熟度上,都取得了丰硕成果。
当前进入后疫情时代,恢复经济发展逐渐成为主旋律,过往成就是否意味着医建企业做好充足准备、有足够的力量直面即将来临的大市场?
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疫情冲击所暴露的医疗、公共卫生系统的问题,就像中国的改革开放进程一样,是发展的必经阶段。毫无疑问,从中央到各级地方政府对于补足这块短板,此番表现出了不可动摇的决心和信心。
在2月召开的中央全面社会化改革委员会第十二次会议上,国家最高领导人明确指出“要针对疫情暴露出的问题,抓紧补短板、补漏洞”。
国家智库机构、中国国际经济交流中心副理事长黄奇帆撰文表示,针对医疗和公共卫生系统的“补短板”,国家财政支出或将在2000-3000亿元人民币之间,其中基础建设提升是重点内容之一。
▲ 中国国际经济交流中心副理事长黄奇帆撰文指出,医疗系统补短板市场空间巨大
截止3月19日,河南在半个月内已有16家医院获批或签约;苏州提出在“十四五”期间要实现三级医院增长50%,三甲医院新增10家;深圳宣布2020年计划再新增三甲医院2家以上、新增床位8000张;北上广和天津、成都、福州、厦门等城市,也在着手扩建大型三甲医院。同时,“平战结合”思路的预防性工程项目,尤其是城市公共卫生中心,也在多地纷纷上马。
▲ 3月初,苏州在调度三级三甲医院建设工作确认2020年新增10家三甲医院
此前,国家卫健委已出台的将1000家县级医院升级为三级医院的政策,经疫情冲击,落地时间表提前是必然。
据统计计算,在医疗卫生领域的财政投资当年GDP转化率为60%。高投资效益、强GDP拉动力,以及对供给侧改革的助推效应,都让2020年公立医院新建与改扩建市场的集中爆发,成为超大概率事件。
机遇与挑战如影随形。
产业链上游的供应商,除需面对设计、施工和产品、服务等方面加强版的常态挑战外,会发现市场的诉求和运行生态也在发生诸多变化。
疫情催生的线上业务形态,在国民经济各行业领域全面持续发酵,如何通过信息化管理平台开展业务、拓展市场,是医建企业要思考的第一个问题。
更大更直接的挑战,在于医院方面,经疫情冲击后,对信息化建设、互联网+医疗的多种实践模式,都会有加速、加剧的需求。与此同时,被提高的市场前景预期和政策加持,很大概率会催生大量新的市场主体,甚至资本的集中涌入也并非没有可能。
医建企业如何获取竞争优势的思考,显然应前置于对市场机遇的憧憬。而从此番具备“试金石”性质的各大应急项目中,或许能够找到一些应对挑战的信息和启示。
在参与重点项目的众多优秀企业中,承担雷神山医院和“医疗+公共卫生系统”典范工程西安公共卫生中心核心区项目设计施工的江苏环亚医用科技集团(下称:环亚),表现颇为亮眼。
▲ 环亚收到西安市高陵区住建局邀请参与西安公共卫生中心项目
两个重点项目,环亚均是“受邀参与”——雷山医院项目是于1月24日收到设计单位中南设计院邀请,西安公共卫生中心则是直接收到了西安市高陵区住房和城乡建设局公函邀请。该企业公开信息显示,类似“受邀驰援”的全国各地应急建设项目还有很多。
环亚是如何做到的?
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环亚董事长张惊涛2016年在行业内率先提出了EPCO模式,这一模式是以业内熟知的EPC为基础,结合环亚的业务构成、发展定位和企业优势进行创新升级的。
EPCO的要义在于“覆盖医院建设全生命周期”,以及对企业产业链条深度的追求。“E”为医院全专业融合设计能力,“P”为专业设备和材料的采购,“C”为全专业交叉实施能力,“O”为医院的精细化运维管理服务。
▲ 环亚实施全周期阶段控制方法论示意图
过去的几年中,环亚持续将EPCO模式投入到市场中进行深度磨合验证,发展至今已升级到5.0版本,成为该企业拓展市场的核心竞争力。西安国际医学中心和商洛国际医学中心两个项目,是这一市场打法的代表成果。
西安国际医学中心项目,环亚承担了除土建、外幕墙及消防外全部工程的融合设计和集成施工,包括装饰装修工程、净化工程、电气工程、医用气体工程、智能化+信息化工程、节能运维工程、给排水工程及仓储物流等。仅凭这一单业务,企业营业额就增长了约18亿元,成为环亚EPCO的发展里程碑。
▲ 西安国际医学中心项目,成为环亚EPCO模式的发展里程碑(相关报道:西安国际医学中心:看传统文化如何与医疗建筑擦出设计火花?)
环亚的EPCO模式,虽是行业首创,但置于整个市场经济中看,却并不罕见。其与2010年获得中国最佳商业模式创新奖的中粮集团“全产业链”商业模式有异曲同工之妙。
全产业链经营所代表的整体解决方案,集成成本和效率优势,以及产品工程质量的可追溯等特质,使之深受各类终端客户的青睐。在医建行业,这种整体解决方案的提供,更是直击市场痛点。
医院建设具有天然的系统复杂性。这是行业的最大壁垒,也是产业链条的终端客户——医院的一大需求痛点。
虽然医院普遍设有基建、装备和后勤等职能部门,但近年来持续深入的医改,致使医院非临床部门的编制普遍缩减,人力资源的不足,令医院在统筹大型项目建设上分身乏力;同时,医建项目尤其是大型综合项目的复杂性和长周期,也让本就力量不足的医院职能部门更加头疼。
回归市场经济本质,终端客户如此深入地参与“产品”或服务的生产提供过程,本就是不符合市场规律的。因此,将医院主管人员和相关职能部门从繁杂冗长的项目建设工作中解放出来,使其专注于项目前期诉求表达、后期工程验收等关键节点,是医建行业成长发展的一个重要目标。
环亚带有浓郁全产业链基因的EPCO模式,契合了上述目标、抓住了痛点,企业综合实力与品牌影响力也藉此急速提升。
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环亚EPCO的成功,不是一蹴而就,但成长速度与过程却足够惊人。
2003年,带领环亚在建筑装饰行业打拼了十年的张惊涛,做了个改变自己和企业命运的重大决定——进军医用净化行业,也由此开启了持续至今的革新之路。
▲ 强大的改革创新能力,让环亚被确认为 江苏首批“省先进制造业和现代服务业深度融合试点企业”
入行短短三四年,环亚就成功进入中国医用净化领域第一梯队,业务范围遍布全国20多个省市。在这个过程中,深谙商道的张惊涛不满足于医用净化这一项“拳头”业务,几乎是同步拓展到医用气体、防辐射屏蔽和医院污水处理等多个细分领域。
此后三次主动走出“舒适区”的革新转型,也都是不断提升、充分发挥“组合拳”力量的探索实践。
2010年,环亚进军医用物流、医院信息化与智能化、医院节能与环保等新领域;2014年企业又拓展医疗器械、医院节能与托管运维等业务,大大夯实了智慧医院整体建设全产业链;2016年,环亚宣布进军智慧医院整体建设,全面升级智慧医院全链条总承包和深度服务能力。
平均三年一次的跨越转型,看似有冒进嫌疑,但环亚每一步都走的极稳。其秘诀在于组织架构、人才建设、管理模式和科研创新等企业发展核心资源的提前部署、及时跟进。
在企业产业链条不断丰富延伸的同时,环亚下属的8个子公司也逐渐成型,分工明确、完美匹配医院设计、建设、运营全生命周期的各个关键节点。与组织架构相匹配的,是一整套信息化管理和办公系统平台的搭建应用,其管理水平通过了多项世界一流认证机构的认证,尤其是信息化办公管理平台和质量管理系统,对企业各项业务的赋能效果十分明显。
另一强劲发动机,是基于技术和业务创新的设计团队——200余人的环亚设计院,以及附属的BIM设计所,为企业开展医疗单项设计、专项组合设计和医院整体设计提供了人才技术和先进的工具。
在人才战略上,环亚一方面通过建设“人才池”,持续招聘应届管培生、储备优秀管理员工,不断给企业注入新鲜血液;另一方面,聘请国内十几位主管基建的三甲医院院长副院长,成立了“医院整体建设顾问团”,成为支持医院整体设计的智囊团。
更为关键的,是与西门子、IBM、华为等国内外先进的医疗行业、厂商开展全面战略合作,并引进数十名高端信息化专家和研发生产应用人才,实现自主品牌建设。
▲ 除人才、科研、创新等内生动力的建设,环亚也十分注重与外部优质力量的合作,极大强化了其集成能力和EPCO模式的外延
截止2018年底,环亚的持续创新、改革,为其赢得了国家发明专利123项,软件著作权106项,高科技技术产品认定19项,软件产品证书53项,科技创新成果奖26项,以及56项软件产品检测报告。
近日,环亚的“医院病毒防控及康复区域洁净负压技术的研发”项目,已获得江苏省新型冠状病毒肺炎疫情防控科技应急攻关项目,在业内率先受益后疫情时代的政策红利。
回溯环亚今日成就和20多年的变革之路,张惊涛将最大的动力归结在“好医院,环亚造”这个业内人士耳熟能详的口号之上,用他的话表述,“这是企业的灵魂”。
在医院建设行业,这种浓郁人文色彩的口号,其价值和意义绝不虚妄。
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驰援雷神山项目,环亚自配卡车装载200多名员工的生活和防护物资。和环亚一样,众多驰援武汉的医建企业,大部分都是自行解决员工队伍的生活保障问题。
奔赴一线的医建企业员工们,绝大多数也都是主动请缨、不计个人得失安危、全程处于超负荷工作状态中。雷神山项目,环亚一批平均年龄35岁的业务骨干,自发组成了“青年突击队”日夜奋战,用3.5天完成了正常1个月的工程量。
这种牺牲个人利益的付出精神,是任何市场规律和理论都无法完美解答的,却是医建行业公益铁律的一个侧面。
▲ 医院建设企业在疫情初期的援建行动充分展现出了行业的“公益性”
一旦背离公益原则,无论是企业或行业,都将寸步难行——给社会办医带来灾难性重创的“莆田系”是最深刻的教训。其对民营医院整体的负面影响,至今仍无法完全消除。
医建企业受行业属性和市场属性的双重定义,但这两个看似矛盾的概念,实则可以高度一致。
当前,产业链上游的一批优秀企业,致力于通过产品、技术和经营管理的创新,为链条终端即医院提供更先进的建设理念、性价比更高的落地产品及服务,进而实现市场份额的扩张、经济利益的获取,已摸准实现公益与企业市场属性双赢的基本思路。
如能通过成功的模式和先进甚至超前的理念带推动行业进步、产业成熟,则是对医建行业公益性另一层级的贯彻。
以环亚为代表的少数医建企业,正在针对后者发力。现阶段,环亚的方向是推动搭载智慧医院、绿色医院等先进理念的“整体医院建设”进程。
但实现目标,绝非易事。蝇量级的邹市明,无论怎样训练、多么优秀、如何巅峰,也无法赢得重量级世界拳王的金腰带——对行业发展起到实质性的推动作用,企业体量的匹配,是首要条件。
环亚EPCO的“集成超越”模式,使其初步实现了规模化,并获取明显的竞争优势,但这种创新者的先机优势很难复制。
对大多数有志企业来说,借助资本力量也是一条有效路径。
自2015年以来,医院信息化建设、智慧医疗等领域,年平均投资增长率超过25%,以BAT为首的互联网大佬纷纷进驻,也出现了一批对医建行业保持高关注度的资本机构。伴随着5G商用、人工智能等新基建内容的有力加持,行业对资本市场的吸引力会持续强化。
▲ 国家战略层面的新基建加持,未来医疗系统发展机遇空间无限
无论是环亚模式,还是联姻资本,都仅是企业和产业规模化发展的可借鉴经验,并非适用于所有市场主体。但医建行业需要一批“膀大腰圆”的领跑者是毋庸置疑的。只有实现这个目标,才能壮大、优化产业链条,进而以更高的产业效益、性价比更优的产品服务,去建设更好的医院。
因此,像环亚一样,兼顾自身发展目标和行业发展责任的主动思考探索,对所有想抓住后疫情时代巨大机遇的医建企业而言,是普适的。
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