公立医院只有从战略的角度出发，才能实现和保持自身的核心竞争力，才能实现其竞争优势，才能真正实现绩效管理的作用。影响公立医院绩效的内部因素占绝大多数，外部环境占极少部分；战略因素占主要地位，组织因素占次要地位。方向错误，越努力越失败，错误的假设，加上正确的概论，加上疯狂的执行，等于万劫不复的悲剧。智慧资本定义与主要构成有四个方面：人力资本、顾客资本、创新资本和流程资本。

一、战略的基本目标是实现竞争优势

学习孕育观念，观念孕育变革，医院需要转型，如果你只有技术，总有一天你的技术和医院一同走进历史。当外界环境变化的速度超过你内心变革的速度，你就是升级版的文盲，就是文盲3.0。每家医院都要有自己的战略，如果没有就会成为别人战略的一部分。

预测未来最好的方法就是创造未来，医院的目的是未来引领患者的需求，而不仅仅是为了满足患者的需求。要想实现竞争优势，就必须创造属于自己的、相对于其他医院的独特竞争力，引导医疗产品的差异化或实现持续的低成本结构。医院的独特竞争力来自于两种互补的来源：资源和能力。资源分为有形和无形两种，前者包括土地、建筑物、厂房、设备、存货及资金，后者包括品牌、商誉等由医院和员工创造的，以及专利、版权和商标等通过经验掌握的知识和知识产权。相对于前者，后者更加难以模仿并且专有化，成为独特竞争力的可能性越大。

二、一家医院的竞争优势可以为其带来巨大的赢利能力

赢利能力取决于以下三个要素:

①患者对医院服务的价值判断。也就是患者感觉到该医院的服务更加出色，可以使医院在保持相同价格的同时吸引更多的患者，从而扩大医疗服务总收入。

②医院为自己的医疗服务收取的价格。现在我国的医疗服务实行最高限价，医院可以通过改善自身的收入结构和成本结构，降低成本，使自身的医疗服务成本低于整个医疗行业的平均成本，同时，适当的降低一些收费价格，从而吸引更多的患者，实现规模经济下的成本降低，在医疗保险总额预付情形下尤为重要。

③医院提供医疗服务的成本。由于医院提供了更为优质的服务和更低的成本结构，使得医疗服务价格大大低于其价值，患者认识到购买更为便宜服务的机会，因此，到该医院就医的需求增加，导致就医人数上升，医院就可以实现规模经济，降低平均单位成本，增加边际利润。

竞争优势来自于价值创造，创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，简单而言，就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作的着眼点在于把医疗产业的蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使医院能在一个较小风险、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。

创造价值的本质即是合作的过程，而争取价值的本质则是竞争的过程，一家医院如果要创造价值，就必须整合患者、供货商、员工与其他相关人员，就是开发新市场与拓展既有市场的方法。

三、创新通常具有降低成本的效果

大家普遍认为大医院的寿命长，其实医院的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化形势给每家医院带来越来越多挑战，而解决这种困境的方式之一就是创新。这是一个“一切皆在变，一切皆存在”的时代，医院的竞争优势时间在缩短，今天的市场和技术推动带来一个最重要的改变，就是时间轴变短。

当前的挑战是战略设定的时间轴变短，以前做十年战略，逐渐缩短到五年，三年，现在甚至有人说一年一次，半年回调，三个月赶紧检讨。由于新技术开发到应用周期缩短，超竞争时代的产品生命周期正在缩短，随着新技术革命蓬勃兴起，世界上新产品、新行业层出不穷。

产品生命周期缩短，新产品不断涌现，信息革命带来销售结构、消费行为的变化。因此，医院积极开展新技术、新业务，实现医疗服务的差异化，为患者创造更高的价值以及实现更低的成本结构，都可以为医院带来更多的定价选择。创新正是对旧事物的否定，是无法用逻辑进行证明的，因为前面并没有先例。而是因为不拘常理挑战极限，真正的创新才能够诞生。