文/李金奎 中衡医疗设计总监

目前国内的一些医疗机构引入国际的医疗资源,建设模式、投资模式、运营模式、专科特点各不相同。一种是有些国际医疗集团直接作为建设、投资、运营主体,通过特有的医疗机构的介入合作,在国内开展内高端服务的私立医院,如北京和睦家医院,清华长庚医院,艾育华妇产医院等;还有一些是政府与民营资本共同建设公私合营模式(PPP);还有大型地产集团作为投资建设主体,引入国际知名医疗集团共同运营。

大型地产商与国际医疗集团联合建设模式构成

大型地产商联合国际医疗集团、国际知名设计机构的国际化合作模式,体现在设计、建造、运营各个阶段。以青岛万达英慈医院建设过程为例,其构成模式为:投资建设主体、运营管理主体、设计总包主体、设计导向主体、施工总包主体等几方的高度协同,贯穿设计全过程的建设模式。

投资建设主体----万达集团:拥有强大资金保障和地产管理经验、完备的计划模块控制、精细的成本控制、成熟的集采制度、BIM技术应用等。

运营管理主体-----IHG ,即国际医疗集团,一家总部位于英国伦敦,在全球运营有400多家高端医院的医疗运营集团。

设计导向主体-----HDR,美国知名医疗设计机构,全球医疗设计领域排名第一

设计总包主体-----IPPR  中国知名医疗设计机构,国内医疗设计领域排名第一

施工总包主体-----中建总公司,是国内唯一一家同时拥有“三特”资质、“1+4”资质和建筑行业工程设计甲级资质的建筑企业。

以上为这种建造模式的构成主体,可谓强强联手。这样的建设模式将完全打破传统公立医院的建设模式,它更注重投资的精准度、成本精细化、设计人性化,设计施工一体化,将是适应当前市场下的高度协同化的医院建设模式。

青岛万达英慈医院位于青岛黄岛区东方影都,设计床位200张,是一所国际性高端综合医院。

建设模式的特征

(一)成本控制:成本控制方面是万达集团一直以来在建造全程严格控制的重要因素。

1.前期成本定位:因为此项目为英国的运营方,所以万达集团在方案前期设计阶段,对中西方的建筑的布局、中西方机电系统配置对比进行充分的论证。中元作为设计总包主体在方案阶段配备了强有力的机电团队与运营方IHG,方案设计方HDR,以及英国的成本顾问GLEEZ公司和机电顾问标赫公司进行了多次的论证优化,最后由万达集团规划、成本、机电部门一起决策最终的建筑布局与机电系统设置,在方案设计阶段,进行了宏观成本控制,以保证方案朝着可行性的方向迈进。

2.地下部分成本定位:地下人防作为国家要求硬性建设条件,也作为成本控制重点论证的方面。因为人防的布局会影响诸多成本因素。青岛项目地下人防复杂,包含了人防电站,消防人掩,消防装备掩,急救医院等多种功能,考虑到平战结合可以用作停车库解决大量停车问题,所以业主对人防功能布局、人防顶板上方景观、小市政方案布局、是否做止水帷幕、结构体系合理性等几方面矛盾进行多次专项论证工作和成本优化,以满足成本控制要求。

 3.外装内装成本:

外装内装成本在方案初期,会由万达集团进行投资定位。在方案移交阶段,需要设计方HDR方进行外装内装的方案的最终签批,包含材料封样、成本测算。尤其是在初步设计阶段,便有幕墙公司介入,协助成本进行材料选型,构造优化等工作,以准确掌控幕墙总投资。在外装内装方面,成本控制和方案优化也始终同步,直到效果、成本均满足集团管控的要求,方可进入施工图阶段。

4.医疗成本:

医疗成本的说法过于广义,本文主要指医疗设备成本与医疗功能房间配置成本。因为万达没有医院的业态模式 ,为此万达成立了专门的医疗事业部,配备医疗工艺设计、设备招采、IT的专业队伍。结合运营方、设计院进行医疗功能需求定位、医疗房间交付标准的编制、设备配置清单编制、医疗安装工程清单编制等工作,采取成本的控制与方案优化始终并行的策略。

5.供方集采库:
具有万达特色供方集采制度,是区别其他公立医院的最大特征。为了在方案阶段准确控制成本,万达提前一年完成下一年所有供方的集中招采。包含内外装材料、幕墙、机电设备、电梯等多个供方的招标工作,使得设计院能与多家供方进行绑定设计,直接在方案阶段确定相应的设备和材料选型,确保成本的精准度和施工最小拆改量。青岛万达项目幕墙,电梯,照明,厨洗,景观,精装专业均在方案阶段便介入方案优化,使得方案的落地性很强,也满足成本管控的要求。

(二)快速建设

对于万达集团来说,成本控制是一大要素,另外一大重要的要素是工期的严格保障。万达集团军队化的管理体制,在建设速度和执行力方面都远高于其他的建设方,尤其不同于普通公立医院的建设模式。万达建立了完善的全程计划模块管控体系,由专门的计划部来监督执行。即上了线的模块计划,几乎无法改动,到了相应的时间点必须保质保量的完成,否则会有相应的考核惩罚机制,对其内部的节点管控人、各供方均有严格的考核评分机制,影响到各方的切身利益,虽然很多方面不不近人情,但是却为万达的快速建设保驾护航,确保工程顺利开业。万达的各个业态模式,也正是由于在这样的模块计划快速推进下,加上地方政府的支持,各供的配合,实现了其一次又一次的建设神话,完成了其资产的迅速积累壮大。

青岛万达医院是万达集团第一个医疗项目,在模块计划制定上难以考虑医院这种建筑类型的复杂矛盾性,在建设过程中也遇到了很多不可预知的阻力,给设计院带来很大的挑战。

(三)质量管控

除了成本控制、快速建设之外,最重要是质量管控。如何保证工程满足成本和工期的基础上,还能确保工程品质。这也是万达着重考虑的方面,也出台了一些列质量管控措施:

1.通用要点审查机制:万达对酒店,商业,(医院暂按酒店大要点管控),等各种业态均有ABCDE四类级别条款的通用性要点管控,涵盖各专业,每个专业近200条的自查细则供设计院自查执行。

2.三方审图机构:所有万达项目部均有当地三方审图机构对其所有项目初设,施工图进行全专业审核,以满足万达自身报备审批要求和外部强审前置要求。
3.集团管控要求:万达集团规划院下设建筑结构机电所,针对项目有专业管控人,对图纸进行全程把控审核。
4.地方项目公司管控要求:地方项目公司的设计部、工程部对图纸质量和施工质量,进行考核管控。
5.专有业态管控要求:同商管,酒管业态一样,万达成立专门的医疗事业部,对医疗建筑类业态进行功能定位,设备采购。同时对接运营方需求,对设计院提出功能清单需求,以及交付标准需求等。
以上五方面是中元在初设施工图阶段同时要应对的部门,需要完成以上五个部门的所有审核管控要求。管控流程为:医疗事业部发起提资---规划院审核---项目公司发出指令---中元总包作业---三方审图---项目公司报备----施工作业;

青岛万达英慈医院的建设可谓突破了很多第一次,首先这是万达进军医疗产业的开篇之作,也是IHG在中国第一个与万达合作运营的医院,同时也是HDR与万达的首次合作,也是中元(IPPR)与万达的首次在医疗领域的合作。正是因为这么多第一次,这个项目才显得尤为的特殊,给各方带来了新的机遇和挑战

业主单位   万达集团

设计单位   中国中元国际工程有限公司  合作方HDR

项目总监    康凯

项目经理  李金奎

设计团队主要成员   李金奎  孔凡华  李鑫  司琳琳 钱坤