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 改造前后对比图

雄安设计中心的改造设计由中国建设科技集团负责，践行了“建筑师负责制”的全过程咨询发展导向，贯行以设计牵头的EPC总包模式。在项目的设计与建造过程中，建筑师不再只是单纯完成项目从方案到深化阶段的设计工作，而是参与到实施过程涉及的造价控制、与施工相匹配的建造细则、现场监督建造、材料采购，甚至合约风险等整个流程中。以“低成本、快建造、高活力、可再生”的方式打造设计企业在未来雄安的中心平台，为项目的设计品质和建设质量提供全程保障。

生态院落与室外檐廊

一、土壤贫瘠、好树难丰——谈谈国内的政策环境

1998年施行的《建筑法》规定了业主、勘察、设计、施工、监理等所谓的“五大责任主体”，将工程咨询碎片化以法律形式固化下来。还有工程咨询（投资）、造价咨询、招标代理、工程监理等专项。这些碎片化的工程咨询互相粘连，争地盘、抢利益。施工单位更是有自己的操作模式，各路通吃，进来容易出去难。所以最后苦的还是业主。而业主真正需要的，是一站式的咨询服务，是建筑师全过程服务。但在操作过程中建筑师负责的权责利定义很少，操作层面难以落实，延续现有体质又无法落地。

内部环境中，绝大部分人的思维仍然停留在传统管理与操作模式上，法规与制度的支撑几乎没有，对国有企业的思维转化仍很艰难。

《国际建协建筑师职业实践政策推荐导则》对建筑师职业责任作了明确规定，建筑师服务内容“包括提供城镇规划，以及一栋或一群建筑的设计、建造、扩建、保护、重建或改建等方面的服务。这些专业性服务包括（但不限于）：规划、土地使用规划、城市设计、前期研究、设计任务书、设计、模型、图纸、说明书及技术文件，对其他专业（咨询顾问工程师、城市规划师、景观建筑师和其他专业咨询顾问师等）编制的技术文件作应有的恰当协调，以及提供建筑经济、合同管理、施工监督与项目管理等服务”。这也是中国发展建筑师负责制的基础。

建筑师参与的内容与程度

按照比较理想的情况，建筑师服务内容延伸，贯穿工程项目全生命周期。建筑师要了解熟悉城市总体规划和区域性控制规划，参与城市修建性详细规划和城市设计，统筹协调建筑设计和城市设计，还要参与项目建议书、可行性研究报告与开发计划的制定，确认环境与规划条件并提出建筑总体要求，提供项目策划咨询报告、概念性设计方案及设计要求任务书，代理建设单位完成前期报批手续等。

除了要完成方案设计、初步设计、施工图设计、施工现场服务等工作，还要负责施工招投标管理、施工合同管理、施工现场监督、主持工程验收等工作。在更新阶段，要为实施城市修补、城市更新、生态修复以及建筑更新改造、扩建提供设计咨询管理服务。在拆除阶段，要协助专业拆除公司制定建筑安全绿色的拆除方案等。

这些内容在国内的落地中往往大打折扣，受到太多的干扰，多方的要求和利益无法一下平衡，所以目前阶段建筑师还是在自己可控的范围内尽可能的找到可操作的路径。建筑师既可以承接工程建设全过程设计咨询管理服务，也可以分阶段、分类别承接单项业务。

二、甲方？乙方？——谈建筑师角色转变

建筑师负责制我认为最大的转变是角色的转变，之前大家做惯了乙方，一切等甲方指令，从任务书的输入到后期施工和产品的选择，思维是一种接受式。

而建筑师负责制最大的转变是具备了很大程度甲方的身份，建筑师接受甲方的委托执行建筑师指令，委托设计、造价、施工、项目管理、采购、现场监管等一系列的工作，在满足甲方需求的大前提下平衡各方，做到最优化的结果。实际上具备了房地产公司项目总经理的角色，既是设计的发起方，更是整个项目的管理负责人。

但在中国现状的体系中，往往还被不自觉的定义到设计负责人和技术型配合人的角色，不自觉的归类到乙方的角色，话语权受到很大的制衡。对建筑师自己还是要从开始有清醒的认识，在立项阶段把各方的工作方式和模式明确，做到自我角色的优先转变。

建筑师负责制的实质是管理方式的转变，其实这是国有企业转型最大的难点。人与权责利的分配牵扯的方面很多，但如果不改变，随后带来的项目风险是巨大的。

传统设计可以按照矩阵式的方式运行，前提也是矩阵的单元没有严重短板，可以缺位补位，还需要项目经理有很强大的统筹能力。如果是总承包项目，风险更大，一个短板就可能损失严重。

所以，如果按照国际惯例，建筑师事务所的主持建筑师对项目负责，通过大量的顾问咨询单位完成总承包业务，建筑师对他们是分包管理的市场化机制。如果要自己搭建团队，当组成项目部后，项目部就相当于项目公司的架构，责任建筑师应该是项目部的负责人，对项目内部应该具备人事任免权和奖金分配权利。

项目部下设设计、合约、（采购）、造价、现场管理等部门，可以由建筑师统筹安排，同时建筑师委托项目经理进行现场组织协调，对工期和施工质量监管并负责。对于关键节点应该采用外聘专家和外协专业团队的方式来控制工程环节，多方资源组成一个大的执行团队。

微介入式改造策略

建筑废渣的循环利用

五、能不能定产品？——打破传统采购的束缚

如果想控制前期造价，一定要知道产品性能与其对应的价格体系。如果想一次性的深入到建造细节一定要有产品体系的深化支撑。这都是要把传统建设流程甲方招投标的内容前置。另外在传统设计环节设计师不能指定产品，即便后期因为招标原因带来的拆改也避免不了。

但如果要做好EPC，一定要有自己的产品体系，这是与国际接轨的做法，尤其是新产品与新技术体系，才能控制造价，避免返工，也是保障施工单位不去低价破坏品质的手段。

在全程化的负责过程中，很重要的一点设计师要参与到以往设计涉及到的“二次深化设计”的内容，对材料、设备、工艺等精准定位，还要做到采购的招标技术细则，后期的材料样板确认等，这些以往施工图设计没有深入的部分更需要大量厂家资源的引入，建立起自己的应用产品库。产品体系的建立是设计质量把控的要点，也是主要利润的来源。

六、向施工学习——技术说明书（建造细则）体系的建立

设计院的工作更多的停留在纸上谈兵，而施工人员往往在生产第一线，有大量的工程优化的做法可以和施工单位一起探讨。同时在设计深化的同时应该同步搭建一套建造细则，用文字来定义设计师对质量与施工工艺的要求。写明材料或设备的详细做法、技术标准、产品性能、施工工艺、工料细则等，其作用还有用来明确采购标准，明晰造价编制，合同文件，仲裁依据、指导现场施工等等。

在施工图中后期就应该开始完善着部分内容，与施工图纸共同作为施工的依据，也是明晰造价编制和防止施工单位偷梁换柱、低价格高索赔的有效手段。当然，因为是多出来的阶段，在没有充分积累的前提下，一次性完善是很难的。

七、设计师恐慌吗？——谈现场监督建造的与结算风险

设计院管不了施工单位是行业里的通病，思维方式不一样，做事的原则不一样。设计师往往为什么总是感觉施工单位说一套做一套，谈好的价格怎么又变了，理论核算完的怎么就落实不下去，等到结算的时候又一大堆。对施工而言，现场的工序流程、工期安排都决定了项目成本，一窝工一打乱仗成本就大幅增加，而施工基本是靠低价加变更的模式在生存，这些消化不了的成本一定要有出处，于是各种麻烦都来了，甚至人身威胁。所有各种焦头烂额的事接踵而来，这个项目同样如此，有些打巷战的感觉。

建筑师负责制不是建筑师一个人在战斗，需要有专职参与项目管理团队，这个团队应该是受建筑师委托，按建筑师意图进行组织与安排。而这个团队往往起到桥梁的作用，能将设计的意图落实下去。

一、必须要懂技术，对设计落地和施工工艺与组织非常熟悉，才能衔接统领；

二、沟通能力强，组织工作推进较好。

项目管理的主要目的是更好的实现设计落地，而不是简单的去简化工艺，降低标准，同时能够协调好各方利益，控制好造价和进度。

设计中心项目从施工开始，在安排项目管理人员外，还同时就安排设计师持续驻场，从几人到最多近十余人不等，成本是巨大的，除了解决技术问题答疑以外，还要进行大量以技术为先导的组织协调，核查问题、评判界面等施工现场的问题，设计师现场细致的参与，同时也要记录现场施工做错的大量问题，以利于细节的交换与谈判，协商解决与施工单位的纠纷。

对于EPC项目，与施工结合的越紧密能够获得共同的利益，但设计品质与施工利润有着天然的对立，几乎没有不纠缠的工地。对设计师来说确实是思维的转变，必须要找到谈判的筹码才能落实很多问题。

现场督造改建

曾经有一番话震动全国，“设计师为什么拿着十几二十万的年薪负着整个工程的责任”？同理，设计院是否愿意拿着设计费去参与总承包中甲方组织、造价、采购、现场监理等所有的事情，还要去承担重大的责任风险？即便主持建筑师愿意去做了，下面各专业工程师是否愿意？于是企业盈利模式一定是这件事可以持续的基石。

中国的二类费用的计费标准里关于建筑师负责制的相关取费是缺失的，目前没有有效的法律依据，国资项目如按传统方式是很难认定的。这是中国亟待解决的问题。另一个方向是要从最终利润中回收前期投入的成本，这个方向中不可控的因素很多，任何一个环节的缺失都可能导致利润的消解，同时利润也包括企业利润、市场利润等等，有多少能落实到设计团队本身也需要磨合量化，负责建筑师是否有分配利润的权利这是鼓励大家持续投入的关键。企业应该在控制风险和发挥能动性之间找到平衡，利用市场化的方式应对模式的变革。

国际惯例一般建筑负责制的咨询费用在6%-10%，大师项目会更高，投资越少费用占比越高，也有采用工时统计的方法来结算，但在国内难有这样的计费依据，3%的设计费用是难以维持全过程总体投入的，这是现实问题。

借鉴国际通行经验，建立建筑师负责制的权益保障机制。根据设计企业和建筑师承担的服务内容、时限及责任，结合受委托项目的规模、内容及复杂程度等要素合理确定设计咨询管理服务周期和报酬，在合同中加以约定并及时支付。建筑师负责制设计咨询管理服务收费也应纳入工程概算，给予保证。

工程中的合约细节往往是容易忽视的，但稍有不慎后患无穷。同时还要保证每一个环节的公正公开，满足国家在流程方面的要求。合约中的每一个条款都有可能引起后期的纠纷。但这部分需要专业人才支撑，也可以有专业机构协助，最好有总承包经验的相关人员参与。

国内环境这方面的人才是大量缺失的，也缺少国外和香港这样的成熟法律体系和环境。这块内容是设计院的短板。

另外对于EPC总承包项目，应该参与必要的保险作为保障，规避工程中的各类风险，香港建设体系中关于保险体系的内容值得借鉴。，要鼓励推行建筑师负责制职业责任保险，探讨建立企业、团队与个人保险相互补充的机制。

 十、冲出重围——技术优先才是核心竞争力

在当下房地产企业、施工单位的围堵下，设计院要实现质的飞跃确实需要往下游延伸，但传统行业中施工有自己的规则和玩法，靠管理细致、产品资源、机制灵活、低价高出等方面去拼杀设计院占不到便宜，短时间不可能赶上这些大企业，也很难赚到最后的利润。

因此，设计院一定要有自己的核心技术和特色产品，才能领先。雄安项目资金很紧，传统方法很难做下来，所以设计引入了大量的绿色再生材料和很多的废旧再利用，在资金有可能的地方尽可能使用装配式建造，在整个过程中基本形成了一套自己的绿色产品体系，通过与厂家的合作协商节约了大量的造价。另外还包括钢结构的优化、智慧集成系统的应用、一体化墙板和幕墙的应用等方面实现产品特色与算量的有效可控。

设计总承包应尽量避免过于成熟的传统工艺，不能简单靠熟练人工和管理优化去获利，而是要回到技术领先、科技优先的方式提供附加值，也是实际利润节省的主要来源。

建筑师负责制和部分EPC业务是设计企业未来与开发商、施工单位竞争中的重要抓手，是大势所趋。是被收购、兼并，还是落实建筑师负责制，迅速做强自己？这是摆在中国建筑师面前的一个重要问题。

目前法规与市场环境不齐备，相关各方难以一下全盘接受，利益与权责还在博弈中，再加上投入大、费用低、责任大，依然是设计院徘徊的原因。在中国环境中要切实的推进，还需要自上而下的多方支持，企业愿意投入资金拿出利润进行前期的系统的搭建，全靠项目和下属部门用设计费收入去发展是非常困难。总体来说，困难不小，但实践的经验比理论更加可贵，雄安设计中心的经验难能可贵，在资金有限的情况下基本控制住了总体造价和较好的品质，打造出一个有战斗经验的团队和制度，难能可贵，为未来中国的设计企业发展开拓道路。