​盘点医院后勤管理的“短板”和“处方”，对号入座！

目前绝大多数医院后勤管理由于自身水平有限，处理能力存在不足，以至于经常都在处理同样的问题，而处理的结果往往不尽如人意。长此以往，医院后勤工作会呈现出一种看似涵盖面很广，每个岗位都很忙碌，实则存在效率低下、业务不精的情况。

我们今天基于“木桶效应”结合医院后勤管理实例对相关问题进行类比分析，力求探索出医院后勤服务提升的突破口。

如果将医院看作一个木桶状容器，组成木桶的各块木板即是医院的各临床以及职能科室。临床科室作为医院的主心骨普遍水平较高，能够满足治病救人的基本医疗属性，然后根据医院自身实力以及办医特色，某些临床科室可能由于专家水平较高而名声在外，另一些或许不那么引人注目。

临床科室总体来看在“木桶”中扮演的是确定木桶整体高度的“长板”，代表了医院的外部形象，各职能科室处于“医辅”的位置，其存在的必要性来源于为了确保临床科室正常运作。

虽然职能科室与临床科室不可能用统一的标准比较其“强弱”，但对于医院来说职能科室是不具备医疗属性的，不能作为医院的“标志”，而且从当前各省市大型综合性医院的人才选拔、聘用情况来看，职能科室管理者自身的硬件配备明显弱于医务人员，但也并不绝对，仅从大样本的角度来看，是确实存在的普遍现象，这种现象也预示了“木桶”的短板所在。

医院的“木桶模型”

根据上述分析，我们首先将一些临床核心科室中建设缓慢、缺乏发展的部分排除在外，将不作为本次研究对象，剩余的“短板”就存在于职能科室中。根据笔者所在浙江某三甲专科医院为例，医院内部总体科室分工。

从图中可以清楚的看到医院的主要岗位即是核心业务与行政职能的划分，图中行政职能科室工作人员中以总务科工种分类最多，总人数也最多，所造成的结果就是人员素质参差不齐，给统一管理造成一定的困难。

医院组织架构图

另一个方面普通行政科室如院办、人事科、财务科等均采用正式编制聘任或院合同聘任，筛选条件较高，人员专业素质普遍在常规标准之上。相对应的总务后勤工作中，多涉及临时用工、劳务派遣用工或外包的情况，这部分人员素质就显得难以把控。

因此，医院存在的那块“短板”有很大几率会出现在总务后勤服务中。根据近几年各类数据以及调查中可以确定，经过多年的经营，后勤满意度一直呈现稳步上升的趋势，但相对于发达国家的医院服务水准而言，仍有不小的提升空间。

如何弥补这块潜在的短板？或许通过对“木桶”模型的分析我们可以得到一些启示。

不同的企业对应不一样的“木桶”，企业自身的实力与规模对应不同的容积。直径大的木桶，储水量自然要大于其它木桶。在医院这个容器中，并非暗示要加大医院规模，而是增加医院的资源获取面，货物、设备可以进行公开招标采购，人才招聘或其他各类服务也可采用购买的方式，也就是当前在保洁、安保等领域已十分普遍的“外包”模式。

医院作为以医疗为核心业务的（企）事业单位，对于医疗人才的选拔培养是是专业的，但对其他方面人才的提升体系却是十分有限的，采用外部优质资源服务于医院是十分理想的合作共赢关系。

我们在学校里就知道的一个基本原理：同样周长的圆的面积要大于矩形的。我们要将医院作为一个“圆桶”来经营，不仅能形成最大的容积，更重要的是圆具有的向心力与整体感。圆心位置始终是医院核心科室，其他辅助科室紧密围绕在其周围，核心科室有任何诉求，圆周上任意点都能形成服务纽带，及时解决问题。这样的一种以点带面的辐射面是非常理想的管理模型。

医院职能科室众多，总务后勤服务岗位又有许多分支，相互之间若没有紧密的沟通、协调那么作为一个桶来说，这会是平地上的桶，一旦水量满过短板就会溢出，短板高度决定桶的容纳高度；要是将桶向长板倾斜固定，那么容量还会一样吗？

答案显然是否定的，作为一个大型综合体，如果各部门没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个整体。医院各科室需要协同作战，总务后勤服务作为最基础的保障工作更需要齐发力，相互补位，灵活应对各类突发事件。

结合上述分析，对于医院后勤服务提升有以下几个方面的拙见：

医院后勤科室必须充分发挥医院自身的优势属性，尽可能的利用这些资源，同时不再采用回避的姿态应对自身存在的短板，应尽可能积极的直面缺点，理性的分析劣势，在自身水平所不能及的方面引入可靠“外援”。

委托外包可以在不破坏木桶原有结构的前提下进行，经过成本比较及适应性选择后，筛选到适合的合作企业，用外部的“长板”替代原有的“短板”，然后再将自己其他的优势业务和外部合作伙伴提供的优势方面组合在一起，以提高医院的综合竞争力。

用木桶理论来解释就是，企业可以把自己最短的木板交给其它外部企业完成，借外部力量提高该木板的长度，从而提高木桶的总“容量”。构成桶壁的“木板都是构成企业核心竞争力必不可少的生产要素，他们与核心技术或服务业务关系各不相同。但他们共同组合起来才构成企业的核心竞争力。

即使拥有相同核心技术或服务业务的两家企业，他们的核心竞争力也可能大有不同，这其中的主要原因是：企业的核心竞争力并不单单是核心技术或服务业务，而是以核心技术和业务为中心的一系列生产要素的组合。构成企业竞争力的各个方面因素每个都很重要，而且还要保持各要素间相互的协调配合和优化完善，无论哪个要素存在的缺陷都可以影响企业竞争力的构成。

同样的在医院体系中核心临床科室与医辅科室是相辅相成的，后勤服务科室更需要在信念上明确服务中心，行动上与临床科室如影随形。

高层管理者进行全局把控，适当的、有选择性的将“木桶倾斜”，以避免不利事件的发生。

比如当医院高层意识到院内某项服务经常出现投诉，效率低下的情况后，及时采取措施抑制不利趋势：

• 对于外包单位，医院及时取得主动权，与其沟通协商下一部工作开展方向与方式，积极提高短板；

• 对于院方直接管理的项目则分级传达新的部署，确定实施周期，制定激励办法，高效推进。

同时，更重要的是“倾斜”过程，医院内部此时应将视点多放在宣传、提升自身优势领域上，从而留出空间与时间用于修补短板。

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