四川大学华西第二医院(以下简称“华西第二医院”)是国家三级甲等妇产儿专科医院,新建锦江院区位于成都市锦江区,总建筑面积209950㎡,设置床位1500张。项目于2012年6月开始前期策划,2014年开工建设,2018年一期工程已投入使用。四川大学华西第二医院副院长王晓东作为锦江院区新建大型医院项目的主要负责人之一,本篇将与我们一起分享他的管理智慧。
▲ 四川大学华西第二医院副院长 王晓东
华西第二医院锦江院区项目作为西南地区医院建设成果中新建医院项目的代表,近日,筑医台资讯对其基建和后勤方面建设成果展开了全面的、深入一线的系列报道,更多内容敬请期待。
跨界管理,自成一格
王晓东1990年毕业于华西医科大学,毕业后便留在华西第二医院,他是和医院共同成长、并将整个青春都献给医院的那一代人的代表,对医院有着很深的感情,并在临床领域有着很高的造诣。然而,他在临床领域取得的成就并没有淹没其在管理上的才华,2005年王晓东开始走向医院的医疗管理岗,其后更是成为了华西第二医院锦江院区新建大型医院项目的主要负责人之一。
▲ 四川大学华西第二医院锦江院区
在外界看来,王院长从拿手术刀的医疗专家转换成拿砖刀做建设的管理者跨度很大。实际上,做医疗和做管理这二者并不矛盾。“华西第二医院的建设一定是为学科发展服务的,我在主抓新院区基本建设工作的时候,始终立足于医院发展和学科发展。”王院长笑言,“如果单纯让一个和医疗行业没有关系的人来管医院建设,还不一定能做好”。
有时人们会认为那些做了很多年医生的人都是“匠人”,尤其是外科医生,王院长告诉记者,这是因为他们在医疗过程中缺少人文性的内容,“专业仅是技能的一个体现,如果提升其高度,还会涉及到人文的方方面面,包括文化、管理、哲学等,甚至上升为一个学科的高度。”王院长解释,“我从临床领域转到医院管理领域,并不是严格意义上的跨界,管理是自身专业的一种延伸。”他说,他最擅长的并不是具体的医疗建筑工艺流程设计,而是从医院发展、学科发展角度提需求。
在医生转换为医院管理者这一过程中,王院长遇到了很多良师益友,老师、同事、病患都给予了他很多的信任、包容与支持,甚至挑战。“很多疾病的复杂性给了我专业上的挑战,同样,医院对实现自身发展的要求和职工对实现个人发展的期望又给了我管理上的挑战,这些挑战逐渐内化为我努力工作的动力……”
攻坚克难,大项掌舵
华西第二医院锦江院区项目总建筑面积为209950㎡,设置床位1500张,项目于2012年6月开始前期策划,2014年开工建设,一期工程已于2018年投入使用。谈及锦江院区建设过程中遇到的困难,王院长记忆犹新。
困难一
立项
“锦江院区项目建设遇到的最大困难就是立项。”王院长告诉记者。
华西第二医院原人南院区位于成都市中心,占地22亩,床位仅700余张,随着妇产科学、儿科学和相关学科的发展,现有规模已难以满足医院发展的需求。“因为当时华西第二医院从华西医院分离出来时基础规模就不大,所以一次通过锦江院区这样大规模的工程项目审批并不容易。” 王院长回忆。好在这一需求得到了医院职工、医院服务人群、普通市民以及地方及省委省政府的支持。
困难二
筹措资金
项目成功立项只是锦江院区建设万里长征的第一步,实现建设最关键是要有资金来源。王院长介绍,按照规划,锦江院区预计投资约16亿元。通过医院领导团队的各方斡旋,该项目最终得到了地方政府和卫健委的大力支持,由中央财政、地方财政和医院共同出资建设,这才保证了项目的顺利开展,并且没有影响医院职工收入。继立项后的又一难题被攻克。
困难三
医疗方案的前期规划
华西第二医院锦江院区完成立项后,如何做好医疗方案的前期规划也是当时以王院长为首的基建管理团队遇到的又一大困难。“我从2012年4月接手这项工作,事实上这项工作在2011年就已经开展了,我大概用了两年的时间才完成能够满足未来医院20年发展需求的核心医疗流程设计。”
“为什么给我们科室划分的空间这么小,其他科室的空间那么大,位置又那么好?”王院长回忆,在项目前期规划阶段,经常会有科室主任找他争论这个问题。“如何说服各学科主任,就涉及到各个学科之间的相互协调了,但前提是不能动摇华西第二医院优势学科的核心地位。”王院长说道。他认为,医院在规划医疗空间时,需要明确各学科的发展方向,从而通过对医疗空间的设置引导学科发展。他的这一理念最终赢得了医院各大学科负责人的认同,这就从源头上解决了各学科之间争“地盘儿”的难题。
据介绍,华西第二医院锦江院区重点搭建了四大平台,其中手术平台面积超过5000㎡,检验中心面积超过7000㎡,优势学科——生殖医学科面积超过5000㎡,消毒供应中心面积达2700㎡,此外为了满足妇女、儿童的急诊需求,急诊空间面积超过4000㎡……
“在医院规划设计过程中,理清这一思路并完成规划是个非常困难的过程,不过最终我们完成了。”王院长很欣慰的说。
困难四
通过管理实现设计效能
当下很多医院建筑造型相似,内部流程也几近相仿,因此华西第二医院锦江院区项目建设启动前,管理团队没有花费太多的精力去国内外医院参观。王院长认为,每家医院有每家医院的重点优势学科和发展方向,所以他们应是个性化的。
因而,在锦江院区建设过程中,王院长和他的团队,包括华西第二医院的儿科教授华益民、妇科教授尹如铁等,把更多精力投入到专研医院定位和学科发展上。
锦江院区建成后,王院长转而鼓励管理团队多出去参观,重点学习如何通过管理实现设计效能。“现在很多医院存在这样一种现象:建设理念很好,建设得也很好,但后期的管理很难实现设计效能。”王院长告诉记者。
华西第二医院锦江院区在建设过程中一路攻坚克难,得到了政府以及社会各界的大力支持。
革故鼎新,提升品质
“理念创新很重要”这句话王院长在采访中不止一次强调,华西第二医院锦江院区在建设中不乏王院长所属智囊团思想的闪光之处。
▲ 四川大学华西二院锦江院区
现在很多医院项目都是匆匆上马,没有想清楚医院的功能定位及未来的发展方向,导致建成不久就面临拆改扩建,造成成本的浪费。锦江院区在建设过程中,通过充分的前期规划,明确了医院的功能定位及发展方向,并将之贯彻到了整个院区的设计理念中,“这一点我觉得是我们做得比较好的地方。”王院长不无谦虚地说。
锦江院区在建设管理模式上,采用了设计单位牵头的工程总承包的建设模式(EPC)和代理业主的管理模式。在项目启动之初——2012年,EPC这种模式在全国范围内并不常见,在医院建筑行业很难找到成功案例。王院长介绍,华西第二医院首次提出计划采用EPC的模式的时候,上级主管部门是比较担心的,因为当时国家对于这种模式还没有成熟的规范文件,全国都在探索。
“我提出要以设计单位牵头,因为对于类似医院这种复杂的建筑体,设计单位具备处于价值链上游的技术优势,而且对资源的调动整合能力非常强,加之我们的设计单位——中国建筑西南设计研究院有限公司此前积累了很多优秀医院建设项目经验,在医院管理团队做了诸多工作后,这一模式终于获得主管部门的支持。”王院长回忆道。
建设模式确定了,那如何管理呢?因为华西第二医院一直都没有做基建的专业团队,管理团队也多是临床出身,要想推进项目很困难,王院长向医院领导班组及上级主管部门反映了他的担忧,并希望能够找到专业的团队帮忙,让专业的人干专业的事,“华西第二医院应专心做自己的医疗服务,项目管理就交给专业团队吧。”上级主管部门的答复给王院长吃了颗定心丸,现在回忆起当时的情景,他激动的言辞里依然难掩对上级主管部门关怀的感激。
最终,成都兴城人居地产投资集团有限公司于2012年5月通过公开比选,成为华西第二医院锦江院区项目代理建设单位。
在与中国建筑西南设计研究院和成都兴城人居地产投资集团有限公司共同建设华西第二医院锦江院区的过程中,华西第二医院自身的基建团队也逐渐成长起来,王院长经常和基建办的同事开玩笑说,你们以后都可以单独去带项目了。看似玩笑,这也是王院长对基建团队在这一过程中得到锻炼、获得成长的肯定。
工程总承包和代理业主两种创新模式的应用,既保证了院区建设的专业化与规范化,又没有对医院自身的医疗服务造成影响。不得不说,华西第二医院锦江院区建设过程中,诸多创新实践有力地提升了医院建设的品质。
以身作则,坚决反腐
医院作为社会系统不可或缺的一部分,其工程建设具有特殊性和专业性,更成为腐败行为高发、多发的领域,而且往往涉案金额巨大,社会影响恶劣。“我们都是学者出身,医院建起来人倒下去就很麻烦了!”这是当时母得志院长对所有医院管理者的叮嘱。
在母院长的叮嘱下,王院长在廉政建设方面抓得非常严格。“我带出来的团队都具备两点特质,一是专业强,二是作风纯。”王院长自信的告诉记者。他举例,他们从未抽过乙方一根烟,因为医院规定这种现象一旦被发现,该员工轻则被罚款,重则被辞退,因此更别提去吃乙方的饭了。在工地上,即使吃盒饭他都要求各方付各方的钱。“毫不夸张的说,我们和西南建筑设计院没有吃过一次饭,交流也仅限于工作方面。”王院长介绍。他说,中国建筑西南设计研究院也是大型国有企业,大家共同做一件利在千秋的好事,不值得为小恩小惠给双方抹黑。
身兼后勤,管控运行
华西第二医院锦江院区一期工程已于去年6月投入运营,如何做好后勤管理上升为最重要的事。王院长分管华西第二医院的基建和后勤两项工作,如何管理好诺大的医院王院长可谓煞费苦心。“我把医院从一只手交到了另一只手!”王院长以此比喻医院建好之后,能不能够发挥设计效能,后勤管理和整个医院管理就显得尤为重要。
为了推进后勤现代化以及专业化进程,王院让后勤人员全程参与了基建的安装工作,以便于后期的维护管理。“如此大的一个医疗建筑体建成之后,各个专业的设备设施都需要有专人管理,但在后勤方面,由于建筑的复杂性及专业限制,我们的很多管理没有实现对运行的有效支撑。”王院长坦言,并列举了医院的节能问题。
他介绍,华西第二医院锦江院区一期门急诊医技住院楼项目获得了“二星级绿色建筑设计标识证书” ,对于如何进一步加强节能,医院需要综合性的考量。“运行好一家医院,关键在于控制成本,而我们讲的控制成本,不是去控制人员成本,而是要控制医院后勤运行的成本。”在对如何降低医院后勤运行的成本方面,王院长认为还有很长的一段专业化的道路要走。
“医院的主要功能是医疗服务,在其他方面就应该多借力,让专业的人干专业的事。”华西第二医院积极探索后勤服务社会化的道路,聘请了社会上的专业公司为其提供保洁、运送等服务,并自己组建管理团队对其进行管理。王院长告诉记者,这样做后运行成本明显下降。
记者手记
王院长身兼数职,既是一名医者,在手术台上稳健操刀为患者解除病痛,同时也是一名医院管理者,把控全局考量医院未来发展。用王院长的话来说,不论是做医生,做专业还是做管理,都要心怀仁爱、不忘本心,如此才能在职业化的道路上越走越远。
筑医台资讯记者:丁金蕊
系列报道
下期预告丨现代妇产儿医院的创新设计之华西第二医院锦江院区
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