前 言
刘瀚旻
四川大学华西第二医院院长
初见四川大学华西第二医院院长——刘瀚旻是在他的办公室,刘院长刚下飞机赶回来。我如约到达时,刘院长已在处理因出差而堆积的事务,只见眼前的刘院长眼睛里带着一些血丝,面容略显疲惫,他略带歉意地让我稍等片刻后,迅速处理起紧急事务。期间,他不时咳嗽、声音沙哑,但丝毫不影响他专注的工作状态。
——记者:丁金蕊
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职业规划因“想帮助更多人”而改变
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现任四川大学华西第二医院(简称:华西第二医院)院长的刘瀚旻自幼梦想成为一名优秀的儿科医生,于1992年毕业后他如愿以偿的实现了自己的梦想,正式踏上了儿科医生这一神圣的工作岗位。但在从业过程中,他逐渐意识到,医生所发挥的力量是有限的。“实际上,每一名医生穷其一生能够救治的病人数量都是有限的,我希望能够通过管理效应培养出更多更好的医生,这样就能惠及更多病患。”对于从医生转变为医院管理者,刘院长向记者介绍其初衷。
刘院长是个极富人文情怀的人,并将人文情怀渗透在日常管理中的点点滴滴。他在2003年成为院长助理后,迅速报读了MBA课程以提升自身的管理能力,并将自身临床体会和感悟结合到管理工作中,不断提升个人技能,职位一步步升迁,从院长助理到院办主任、副院长,直至院长。
职位的升迁,意味着责任的加重。对此,刘院长深有体会:“只有站到了这个位置,才真切体会到它所赋予你的到底是什么!”刘院长介绍,他任职医院副院长时,主抓设备及信息方面工作。当时身边不免有人质疑,一个文弱书生如何在谈判桌上与相关单位进行谈判?但刘院长不仅做到了,而且很成功。他通过调动自身人文体验和逻辑思维,同样可以高效有力的说服相关单位及对手。
除了将人文情怀倾注在日常的管理工作中,刘院长还站在更宏观的角度,致力于通过制度的建设进行“分权”。“权利集中是非常危险的,我与当时的张林院长沟通并获得他的同意和授权后,将风险管理融入到设备管理中,避免‘一言堂’的情况出现。”他回忆道。
设备风险管控制度的建设只是刘院长加强医院设备管理的方式之一,他还通过努力实现了对医院设备和耗材全生命周期的管理。对其自身而言,这一尝试更具长远意义。
刘院长提出贯彻设备全生命周期管理,从新生儿的暖箱开始落地实施,通过招标购买、设备部提交使用总结到最后报废,医院重新对整体流程进行设计和把握,其中最为重要的是,医院进行了使用过程的监督。
医院关于新生儿暖箱使用过程监督的落实效果,促使刘院长坚定了贯彻这一理念的信心,他开始协调相关资源进行医院设备科功能及职责的转型。传统的设备科负责设备维修、更换,转型后其职能为对设备运行进行监督和总结,而设备维修和更换交由更专业的人负责。
“医院的医学装备保障部应起到监督者和总结者的作用,维修是其辅助职能,这个部门更为重要的职责应该是成为医院医疗设备和医用耗材全生命周期的监督管理者,通过利用相关设备管理数据,支撑医院整体管理。”刘院长进一步解释。
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完善管理制度建设,助力医院迈向新发展
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当时主抓医院设备和信息工作的刘副院长,考虑的是设备管理方法的优化,而当站在“院长”的高度时,他考虑的不再是某一科室或某一业务,他需要站到更宏观的角度上去全盘考量。说到这一问题时,刘院长慢慢呷了一口茶,仿佛在回味当时的场景。短暂停顿后,他才徐徐开口,“做副院长时我提了对设备全生命周期管理的理念,当了院长后这种理念我还可以用来管什么呢?”
这是刘院长当时的自问,但现下他已有了完整而经得住考验的回答。当上院长后,他的全生命周期管理不再局限于设备,还包括人力、财务及后勤。
1
人才的全生命周期管理
在人才的全生命周期管理这一体系下,医护人员一入职,医院便帮其规划职业生涯、敦促其成长,并针对其不同阶段给予不同的关怀。同时,通过建立人力资源的精准化管理模式,针对不同的人员进行恰当的关怀。
“如针对年轻的医护人员,医院一是了解其需求,在业务上进行帮助,二是挖掘其管理潜力。” 刘院长举例。医院与相关单位进行合作,开设人力资源管理兴趣班,提高医护人员的情商和管理商,尤其是管理商,通过初步筛选具备管理商的人员,医院还会再进行定制化、精准化的培养。
华西第二医院建立了完备的培训体系,在这一体系里包含兴趣班、中级班、高级班。刘院长受益于其老师的引导和推动,“我希望能够在我有意识的推动下,有更多具备管理能力的年轻人能够成长起来,避免出现医院管理人才‘青黄不接’的情况。医院大胆培养、启用新人。另外,我们还启动了‘伯乐计划’,一方面是培养新人,另一方面是让具备丰富临床经验而又达到退休年龄的医护人员能够散发余热,帮助医院培训、教育新人。”刘院长介绍。
2
基于财务的全生命周期管理
在刘院长的引导下,华西第二医院通过链接人力、装备、后勤、财务融入风险防控理念的HRP(医院资源规划)建设,实现了对财务整体风险管控,明确了预算管理和花费跟踪,该体系已基本完成建设。
3
后勤的全生命周期管理
华西第二医院现处于发展阶段,后勤管理对于医院的发展有着一定的辅助和支撑作用。后勤管理涉及诸多方面,刘院长介绍,华西第二医院的后勤管理重点是对审计功能进行有机分解,实现分层管理。
对比全国的妇产儿童医院来说,华西第二医院的体制尤为特殊,其儿科里没有设置儿外、五官等科室,这些科室在华西医院,而华西医院又不设妇产科和儿内科。基于这一情况,刘院长还提出“两点一线”的理念:
第一“点”,以疑难危急重症为抓手,建立一流学科;第二“点”,以整体妇儿健康为抓手,积极拓展健康领域新理念、新项目,支撑学科发展;一“线”即以以上四个全生命周期管理为线,串联两点。
刘院长认为制度的建立非常重要,他指出:制度有利于医院稳定的发展,通过制度和流程管人办事,实现关键节点的控制和监督,从而帮助医院取得更好的发展。
刘院长提出的“两点一线”理念推动华西第二医院整体管理水平迈向新台阶。
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创新“医联体”模式,提出“健康守护”计划
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我国妇儿医疗资源短缺,且结构分布不均,优质医疗资源相对集中在大型三甲医院,基层很少。而儿童常见病高发,大量占用了门诊、急诊号源,使得儿科门诊、急诊一号难求,重症患儿无法快速就诊,被拦在门外。“此前,一个急诊的患儿在华西第二医院看病竟然等了几个小时……”刘院长回忆。这种现象他看在眼里,急在心里。
“国家层面希望真正实现分级诊疗,让儿科的小病能留在社区,大病到医院,康复再回到社区,可是这样一种方式运作起来面临很多的困难。”刘院长分析:一方面是老百姓对于社区医院的信任度不高,另一方面在目前的医疗环境下,社区的医生对于儿科这个领域涉足的意愿不强。
针对这一现状,由华西第二医院牵头的闭环式妇儿健康分级诊疗保障体系应运而生。这一体系让各级医疗机构在连起来的基础上,率先探索医联体自己造血的可能性,打造以知识输出、医疗质量同质化为核心的三级分级医联体。
刘院长介绍,该体系是由四川大学华西第二医院发起,以医疗质量控制+互联网为保障,以儿童健康保障兜底计划为依托,实现共生共赢的医共体,为保障项目实施效果,让医联体连起来,华西妇儿联盟首先启动了基层医生儿科诊疗能力培训。
医联体的架构中一定要有一个主要针对社区医生的培训体系。刘院长进一步解释道,通过培训帮助社区医生掌握儿童50种常见的疾病的诊疗方法,如果发现患儿需要转诊到大医院,我们会为这些社区医生提供一个畅通的转诊绿色通道。
为了避免不必要的转诊,或者出现应该转诊而没有转诊的情况,华西第二医院设计了持续监控体系,并成立了质量管理委员会,可随时查看相关医生的出诊情况,由此判定医生提出转诊的需求是否准确且必要。刘院长介绍,针对医联体,他们还专门制定了薪酬分配方案,从出诊准确率、转诊率、用药情况等方面进行全方位考量。
刘院长对这一体系的未来发展充满了信心。据了解,这一闭环式妇儿健康分级诊疗保障体系实则包含了四个闭环:
1.
医疗机构牵手政府、央企强强合作互动,形成基层医生培训认证闭环;
2.
形成各级医疗机构三级分诊、转诊闭环体系;
3.
形成婚前检查、优生指导、孕期、产后的儿童保健和儿童常见病诊疗联动管理的多维度医疗服务闭环体系;
4.
形成医疗、教育、社区等多维度大健康闭环体系。
截至2019年4月,华西第二医院通过线上线下系列课程对成都市500多名基层医生开展了3万余人次的儿科诊疗能力提升培训,经过数月的培训,已有85人考核合格,被授予“华西妇儿联盟医生”的称号。
谈及上任以后的诸多改革,刘院长用“自我革新”的字眼进行概括,“这是磨出来的,当你想解决某个问题时,总得找到问题的关键点,寻着关键点抽丝剥茧,就会不断出现新的想法、找到新的解决方案”。
刘院长不断对医院的发展和管理进行新的尝试,现阶段华西第二医院已开始着手”健康守护的计划“,通过不断优化分级诊疗及医联体的模式,以华西医生的标准加强对基层医护人员的培训提升其技能,确保医院实现收益,这种模式也得到了很多行业专家的认可。
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用积极心态、稳妥行动推进智慧医院建设
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随着“互联网+”模式在医疗领域的不断深入,智慧医院成为一个热词。华西第二医院作为西南地区首家互联网医院,医院通过互联网技术实现将有形医院向无形空间拓展,目前医院的智慧建设包括:
“一部手机走全院”,借助微信这一媒介,病患可通过在线挂号、导诊、寻找车位、查看检查报告等;借助手机端功能加强对医护人员的宣传和教育;借助外部医疗和健康辅助公司的帮助,快速、便捷获取病人需求;通过”互联网+“技术,华西第二医院还提供药品寄送的服务等。刘院长表示这些应用场景都备受欢迎。
“但‘互联网+’也存在一定的风险。”刘院长补充,“比如视频问诊存在修图、伪造资料等情况,如何做好区分便显得尤为重要。”由此刘院长建议对于新事物我们应抱有积极心态,但需要稳妥行动。
智慧医院在向着更便捷、更高效的目标推动进程中,刘院长总结,本质上,智慧管理更为重要。“医院引进机器人是为了节省人力,但中间的流程还需要人为设定,所以人的智慧是关键,建设智慧医院需以此为基础”。
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找准定位,实现医院长远发展
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众所周知,我国医疗卫生体系分为医疗体系及保健体系等,一般情况下保健职责落地到保健院中,保健院以保健为主。“大家普遍认为保健院难以靠自身实力实现长远发展,妇幼医院从医疗角度上来说也大致如此,但这其实是个伪命题。”刘院长直言。
刘院长深信现在是大力发展妇幼医院最好的时代。他常常和医院的管理团队讲,从国家制定的《”健康中国2030“规划纲要》看来,妇幼是产业化进程当中最有效的、最有吸引力的一块土地,可能今后的大产业都会朝这个方向去发展和驱动。但同时,妇幼医院也面临着很大的压力。而如何在上有三级医院,下有不断发展的社区医院中脱颖而出?刘院长一语道破:就在于医院自身如何创新、定位与发展。
他认为,创新、定位与发展是一个完整的体系,三者缺一不可。未来怎么样创新,一定是和定位相一致的,如果定位不准确,所做的创新必将是空中楼阁。
在刘院长眼中,医疗设备设施落后不可怕,可怕的是定位的落后。华西第二医院坚持“两点一线”的管理理念,以国家政策为导向设计医院整体运营模式,这样的定位注定在未来很长时间内都不会落后,而当下需要做的就是根据市场需要逐步改进,包括在锦江院区未来会考虑建设体检中心等。
通过多年临床和管理经验的积累,刘院长还分享了他对未来医院发展趋势的看法,他认为未来医院应该具备以下几个特点:1.医院要有“温度”,将医院文化植入每一个角落,让医患感到轻松、愉悦;2.医院规模不一定要大,但一定要明确自身方向和定位;3、医护人员提供的服务与获取的回报能够达到相对平衡,不同层级医生可实现自身职业价值。
四川大学华西第二医院副院长王晓东将在下一篇系列报道中和我们一起分享华西第二医院锦江院区的建设管理经验。
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