医院经营,品牌 很重要。
院长管理,口碑 很重要。
下面这段对话发生一家三甲医院,主角是刚上任不久的院长和一位离职后返院的医生。
当时你为什么离开我们医院?
院长
医生
那时我在这干得有些绝望。
现在你为什么回来?
院长
医生
因为我做了调查,发现现在医院发生了很大的改变。你到我们医院之后是干了一些实事的……
现在你开心吗?
院长
医生
开心,现在的心情就像手里攥着一只潜力股,虽然市值暂时还不高,但未来一定是绩优股。
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“潜力股”背后的故事
这位离职后返院医生口中的“潜力股”,就是近2年大刀阔斧对后勤管理进行改革创新的柳州市柳铁中心医院。
柳铁中心医院(以下简称“铁医”)始建于1946年。2013年以前,医院的住院病房还一直是沿用着建院初期的苏式建筑。随着就医需求的增长,原有的住院条件已经无法满足医院的医疗发展。“十二五”规划期间,随着医院1号住院大楼的启用,定编床位数由2010年的680张增涨到1000张,铁医后勤管理改革的序幕正式拉开。
▲ 1号住院大楼荣获2014-2015年度“鲁班奖”
1号住院大楼建成后,医院门诊、住院、医技等楼宇之间存在间隔。在恶劣天气时,行人行走,患者、设备转运十分不便。“2016年我刚到铁医没多久,恰逢3月雨季。一天,我看到门诊楼外一位裹着塑料布的患者躺在移动病床上,3个家属一起推着车,其中一位在患者头顶打着一把伞。”这个场景让现任铁医院长张其顺刻骨铭心,“这样的医院是没有魂的,这件事让我决心要进行老院区改造。”
▲ 改造前“雨中转运”患者的场景
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传承历史并满足现代医疗需求的改造
面对这家有70多年历史的医院,如何在改造过程中既保护传承,又满足当前医疗需求和医疗服务理念,是摆在张其顺眼前的难题。
凭借着10多年的后勤管理经验,肝胆外科专家出身的张其顺,不仅了解患者的需要,也更懂得医护人员的需求。他不急于“破土开工”,而是先组织改扩建领导班子制定了几个原则:
第一 >> 要有整体改造框架,不能边建边改,否则会给后人留下许多麻烦。
第二 >> 坚守初心,老院区改建的初衷是整合资源,创造更好的医疗服务环境,遇到困难迷茫时要不忘初心。
第三 >> 考虑人文关怀,改造要有依据,不能凭空想象,核心要体现“以病人为中心,要员工有获得感”。在他看来,医院对患者的态度既不能是“上帝”,因为上帝太远了;也不会是“亲人”,因为不太现实。医院对患者的态度应该是尊重。“无论是医疗过程,还是改扩建,只有本着尊重每个患者的态度,工作才会有情怀,诊疗才会有温度。”
第四 >> 整体工程实施过程中“先易急,后难锦”。对于一家有近百年历史的医院来说,老院区改建是个大工程,先做容易的、救急的事情,然后再做难度大的事情,这样实施人员的积极性才不至于刚开始就受打击。“涉及医疗安全、患者体验的事情一定是急事情,要先做。”张其顺始终将患者放在第一位。
▲ 铁医院长张其顺
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文化连廊贯穿医院
有了上面的整体思考和总体原则,铁医的改建工程首要解决的就是“雨中转移”患者这个老大难问题。通过观察,张其顺发现,医院门诊、住院、医技等楼宇之间露天空间虽然很大,但有一条路可以贯穿三个楼。接下来,就是既赋予这条路遮风挡雨的功能,又能让它展示医院文化底蕴,同时兼顾美观。
▲ 修建长达158米的文化连廊
于是,3个月后,一条贯通医院,长达158米的文化连廊应运而生。这条连廊将门诊、急诊、医技、1号住院楼及心脑血管楼有机地连接在一起,不仅可以为行人及患者遮风挡雨,还成为医院展示医院文化、宣传卫生健康知识、发布医疗咨询等的一块重要阵地。
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血液净化中心
▲ 改造前的血液净化中心候诊大厅
▲ 改造后的血液净化中心候诊大厅
经过拆除旧房、整合资源等程序,短短几个月,铁医新建了一座以钢结构为主体、占地面积1000平方米,有51张床位数的血液净化中心。
▲ 改造前的血液净化中心治疗大厅
▲ 改造后的血液净化中心治疗大厅
建成后,广州中山妇幼保健院等医院来参观后,给出的评价是“如果要考察血透室的样板间,一定要到柳铁中心医院。”“改造之后,做透析的患者数量几乎翻了2倍,有的病人还从很远的地方赶来,这在改造前是想都不敢想的。”张其顺院长有点感慨。
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其他建筑改造如火如荼
▲ 改造前的的急诊大楼
▲ 改造后的的急诊大楼
▲ “健康管理中心”改造前是职工车棚
▲ 改造后的健康管理中心
利用旧房改造成为健康管理中心,也是柳州市唯一一家“全国健康管理示范基地”。
▲ 改造前的肿瘤科病房
▲ 改造后的肿瘤科病房
▲ 改造前的心脑血管楼病房
▲ 改造后的心脑血管楼病房
▲ 改造前的智能康复室
▲ 改造后的智能康复室
▲ 医院线路改造前
▲ 医院线路改造后
▲ 改造前的儿科门诊
▲ 改造后的儿科门诊
▲ 改造前的中医馆
▲ 改造后的中医馆
▲ 医院环境改造前
▲ 医院环境改造后
▲ 花园式医院一角
充分利用公共道路的空间,用绿色植物和鲜花装扮医院,赋予医院花园般的风光,为病患创造融入大自然的疗愈环境。这也是改建后铁医的重要特色。
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后勤管理的四大层面
对于后勤管理,张其顺认为这是医院运营的基础。“医生和专家可以引进,技术可以学习,设备可以买进,唯独后勤管理不能拿来主义。管理后勤,不仅要懂得基础医疗知识,还要懂得医院基本的运行规律,对内,要与不同职能部门的同事沟通;对外,要以方便患者为第一原则。”因此,做好后勤说容易也容易,说难也难。
为什么这么说?这取决于一个医院管理者能把后勤做到什么程度。在张其顺看来,后勤管理分为四个层面,分别代表不同的水平。
第一层面
“哪里坏,修哪里”。这种层面的员工是完全被动化的,也是医院后勤团队要不得的。
第二层面
“出事了,如何修”。在这个层面,医院要做的就是尽量缩短保修-维修-评价周期,但也属于被动工作的范畴。
第三层面
“不要等报修”,即预防层面。这个层面要求后勤人员加强巡诊、主动发现;时刻关注设备等基础硬件的运转,保障设备无异常情况发生。
第四层面
“主动创新”,即要接受新事物。这个层面,后勤管理者可以研究哪种灯更智能;哪种空气净化系统更智能?
“不是低层面就不好,每个层面都有它有利的一面。比如在规模较小、患者数量少、资金有限的医院,就适合用第一层面的管理方式管理后勤。”张其顺指出,不同规模、资金实力的医院应根据具体情况选择不同层面进行后勤管理。
当下,铁医的后勤管理处于四个层面的融合阶段,除了保障医院能够顺利运行,预防事故外,还在积极探索创新之路。张其顺看好后勤社会化服务,目前正在尝试医院食堂外包、洗涤外包等。由于柳州成熟的外包企业并不多,市场并不成熟,所以这位铁医管理者希望出现更多的后勤外包企业,同时,他也表示会选择和社会责任感更强的企业合作。
▲ 改造前的职工食堂
▲ 改造后的职工食堂
在谈到为何要后勤社会化时,张其顺表示,除了这是个大趋势外,精简铁医人员,让有能者居要位也是重要原因。“同在一家医院工作,但后勤人员和医生的待遇有时差别还是蛮大的,这种不平衡会影响后勤优秀员工的情绪。”这在每家医院都存在的常态,张其顺采用后勤外包来精简职能部门。
后勤社会化一定会面临裁员,“裁员早做比晚做好,现在裁员是为了医院的未来。我们的初衷是留下擅长做后勤服务的人员,精简掉的员工也会根据他的特长安排其他的服务项目,总之,我们会考虑好裁掉员工的未来,而不是一刀切的乱改革。”张其顺既有决心又有耐心。
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不忘初心,打造团队执行力
对于这个目标,张其顺有一套自己的想法和实现路径。
作为一个医院管理者,首先要明确目标,然后分解目标,最后强化到中层执行者和基层执行者的岗位职责上。在一个团队执行力还不太强的情况下,领导是要辛苦一点的。不能做甩手掌柜,更不能只负责发号施令,没有监督检查。他提出四点注意事项:
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交代出去的事情明确截止时间,最好具体到几月几日,甚至几点;
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每个项目的负责人最好是1人,不要同事交代2人以上,防止相互推诿;
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用使用者的评价衡量员工是否将后勤工作做到位,比如改造工程是给其他科室用的,使用科室反馈不好用,那这项工程的评价就是不好,苦劳是不管用的;
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按图纸完成任务理论上没有错,但实践过程中操作者是否优化也是考量员工的重要指标。
结语
“当一家医院的院长可有可无时,这家医院的运营一定很成功,团队执行力也一定超强。”张其顺一直强调这句话。采访快结束时,他接到一个电话,对方想拜托他进铁医进行高水平的治疗。“我希望,以后接到这种电话会越来越少,因为打电话找关系和走正常挂号程序得到的服务完全一样,这也是我的小小理想。”相信,不久的将来,这个理想将变成现实。
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