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随着医疗体制改革的深入, 公立医院将面临市场竞争格局, 如何加强公立医院人力资源管理与开发已成为公立医院最需迫切解决的课题, 针对公立医院存在的问题, 提出几点合理化建议。

随着医疗市场的开放, 医疗市场将形成以公有制为主体, 多种所有制形式与经营方式并存, 公立医院、中外合资医院、民营医院共同存在, 公平竞争、共同发展的格局, 公立医院要想在激烈的市场竞争中抢占先机, 必须要树立人力资源是“ 第一资源”的新观念, 明确人力资源与知识资本将成为医院的核心竞争力。

目前我国公立医院人力资源管理还处在传统人事管理阶段, 留有许多计划经济的痕迹, 这在很大程度上制约了公立医院的发展, 进一步加强和改进公立医院人力资源管理, 是提升公立医院竞争力的有效途径。

（1） 公立医院组织机构管理上的欠缺公 立医院无真正意义上的人事权, 一方面人才引进必须在编制核定范围内, 向上级主管部门打报告、请示, 主管部门审批后经人事局、编制部门审批才能再引进; 另一面, 虽然公立医院已实行全员聘用制, 但由于社会保险及相关配套政策上的欠缺, 公立医院想淘汰的人员很难向社会分流, 使公立医院现在出现“ 大锅饭”, 人浮于事的现象仍然很严重, 普遍存在想要的人才进不来, 不想要的人出不去的局面, 制约了医院整个人才资源的有效配置。

（2）公立医院人力资源管理人员知识与技能方面的欠缺公 立医院院长及“ 人事部门”从业人员多数是从临床转向管理岗位, 缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识, 致使人力资源管理手段单一、落后, 使工作陷于日常事务性, 缺乏科学性、艺术性和开创性, 使公立医院人力资源管理难于上一个新台阶。

（3）公立医院缺乏以人为本的人力资源管理制度公立医院迫于市场竞争的压力, 多数注重经营活动, 强调组织意志, 忽视个人需求, 对员工的心理活动分析的较少, 在分配工作时很少考虑个人的性格爱好, 客观上给人们一种印象: 把员工问题与医院效益分离开来, 许多公立医院都把顾客作为关注的焦点, 但往往忽略内部顾客———职工的感受 , 使职工有一种听任摆布的感觉, 容易造成效率低下, 对医院管理者产生不信赖, 降低凝聚力, 这也是公立医院人才流失的一个主要原因。

（4）公立医院考核评价机制流于形式公 立医院一般采取每年集中考核的形式进行年度考核, 由个人、部门主管和医院人事部门填写包括“ 德、能、勤、绩”各方面内容的考核评审表, 由医院成立考核机构对员工从德、能、勤、绩等四个方面进行考核, 分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等等次, 并以此作为职称晋升、工资晋升的依据。

由于这类集中考核时效性强, 往往使医院来不及充分讨论, 而考核形式以主观评价为主, 因此往往是“ 你好、我好、大家好”,每个人都能获得称职以上的评价, 形式主义严重。公立医院集中大量的技术型人才, 职称晋升作为评价专业技术能力的一种主要手段, 已被专业人

员所接受, 但传统的职称评聘制度所暴露的弊端已相当明显: 

• 职称评定受学历、资历、岗位等限制, 在一定程度上阻碍了优秀人才脱颖而出。

• 部分职称评聘方式没有量化、细化, 难以体现出申报人的水平能力。

• 职称终身制, 且与工资绩效挂钩, 同一职称人员实际能力、专业技术水平相差太大, 这种一劳永逸不完善的职称评审制度制约了员工的主观能动性和积极性的发挥。

（5）收入分配制度缺乏激励机制公 立医院目前实行的是国家事业单位工资制度, 制订的依据主要是个人学历、职称、工龄等基本条件, 只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动与价值创造, 因此常造成员工“ 混资历”现象严重, 工作不求有功, 但求无过, 到年限晋职称, 晋不了职称混工龄的现象普遍存在, 相同职称员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任与劳动强度的差别, 更不论其实际工作态度、效率与综合效益的不同。彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现, 这种相

差不大的分配制度, 丝毫没有激励作用可言。综上所述, 公立医院必须进一步转变观念, 在医院管理中坚持和贯彻“ 以人为本”, 使“ 人”与“ 事” 和谐融合起来, 实现医院和员工双赢, 必须加以改进。

2 公立医院人事管理的几点改进建议

（2） 完善人事部门职能, 提升人力资源管理人员的职业素质医院人事科的基本活动是为组织提供和保证合适的劳动者, 因此一切涉及员工和组织关系问题, 与员工利益相关的问题都应属人事部门工作范围, 其职能应该包括人力资源规划、人才选拔、人力开发、招聘、调配、设岗定岗、考核评价、劳动工资、劳动保险、沟通和激励等内容, 应起到上为院长的人力资源管理开放当好参谋, 下为各部门提供服务作用。

现代人力资源管理的角色决定了人力资源管理不单纯是事务性管理, 其人员也不应该是低层次的办事员, 要求医院人事科工作人员应该具备现代的管理科学知识、行为科学知识、经济学、统计学、战略管理等知识, 以及沟通、激励、处理冲突等人力管理的基本技能 , 公立医院要尽快加强人力资源管理人员的培养及提高, 以适应人力资源管理的发展。

（3） 建立符合卫生事业单位特点的选人用人制度公立医院要逐步建立符合卫生事业单位特点的政事职责分开, 政府依法监督, 单位自主用人、人员自由择业、科学分类管理。

配套措施完善的管理新体制 基本打破了身份限制, 实现由身份管理向岗位管理的转变, 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度, 并通过实实在在的实施, 选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才, 实行全员聘用制, 完善聘后考核, 建立解聘、辞聘制度, 畅通人员出口, 从根本上解决人员能进不能出, 干部能上不能下的问题, 增加用人制度的灵活性。

（4）建立科学、公正、具体、可行的绩效考核制度医院人力资源管理中, 如何评价不同人员工作水平和能力, 如何衡量其任务完成情况, 必须从医院目标出发, 建立一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准, 用系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价。

 在评价过程中, 要注意将不同类别和层次的人员, 确定不同的绩效考核内容和指标, 根据卫生行业特点, 把不同岗位的责任、技术, 劳动复杂程度和承担风险的程度, 工作量的大小等不同情况一并纳入考核要素, 要具有可操作性。

在实施过程中要做到公开、公正、公平, 对事不对人, 将考核结果及时反馈到员工个人, 以利于他们自我调整、自我改进, 并将考核结果作为员工晋升、聘任、培训、薪酬分配等的重要依据, 通过绩效考核来进一步调动职工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

（5） 建立公平合理的薪酬体系我国公立医院目前实行事业单位职务等级工资制度, 是一种基于论资排辈、基于个人资历的分配制度, 难于发挥薪酬的保障和激励机制。

因此为突出岗位、淡化身份, 突出业绩、淡化资历, 真正实现多劳多得、优劳多得、按劳分配的理念, 公立医院必须对现有分配制度进行改革, 建立按岗位定薪、易岗易薪的岗位工资制, 强化分配激励和约束功能的绩效工资制, 以绩效考核为中心, 质量持续改进与病人满意度提高为目标建立评价标准, 加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的员工分配力度。

加大对管理骨干和技术骨干的分配力度, 把劳动者的能力、岗位、行为、成绩和报酬高度统一起来, 拉开差距, 形成员工的收入随医院效益高低和个人业绩好坏上下浮动的机制, 更好地发挥员工的积极性和创造性, 从而增强医院的活力, 提升医院的品质竞争力和经济效益。

（6） 做好员工的职业生涯规划, 为员工营造良好的发展空间职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段, 对其职业发展做出规划与设计, 并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所做的一系列工作。

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体, 必须为每一位员工提供一个不断成长以及不断挖掘个人潜力和发挥特长的机会, 通过为员工提供良好的个人发展空间, 让他们明确个人今后的发展方向, 增强工作的主动性和积极性, 使他们获得事业上的成功和满足, 这样员工才能体会到医院对他们的尊重, 这也是增强医院凝聚力, 吸引人才的重要方面。

事实也证明了, 只有员工的发展与成功, 才能有医院的发展与成功, 医院只有为员工做长远考虑, 员工才能为医院做长远考虑。

（7） 推行人性化管理, 创造良好的事业和生活工作环境。

“ 人性化管理”就是基于科学人性观的“ 以人为中心”的管理。 人性化管理是医院管理文化的核心, 要求我们在管理中要把人的因素当作管理中的首要因素、核心因素, 通过尊重人、关心人、理解人、信任人, 挖掘人的潜能和发挥人的专长, 培养每一个员工为医院目标共同努力的群体意识和共同奋斗的组织精神, 形成以人为中心的价值观念。

其次, 管理者要关心职工, 解决职工在工作和生活中的困难, 为人才搭建一个有利于他们施展才华的事业平台, 营造出一个和谐、团结、协作、健康向上的工作氛围, 使职工在为病患服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。