文/ 郭良

郭良  香港澳华医疗产业集团董事长

除了新建医院，在老医院的流程再造中，工艺设计依然是核心内容。

流程再造的理论始于“ 业务流程再造”（business processreengineering, BPR），也称为“业务流程重组”。

近年来，国内医院的收购、兼并、重组、改造已经十分常见，这为BPR 的运用创造了条件。实践表明，BPR 的主要目的是为了解决医院的质量和效率问题，而这些问题主要是原来的医疗流程不合理造成的。如医院门诊、住院等流程没有从人性化的方面设计好，程序冗长、各自为政，大量的重复性环节和不必要的等候。

这就要求我们从工艺设计入手，重新设计流程、再造流程，以适应国内医院经营环境的快速变化和患者更加人性化的需求。

老医院面临新要求

医院的流程是一个庞大的系统，包括各种人流、物流，如门诊病人就诊流程、急诊病人流程、住院病人诊疗流程、药品供应流程、污物流程等。随着信息化技术的普及，电子商务流程也越来越多地应用在医院流程之中。

国内医院的现代化进程日益加速，基于患者和市场的要求，很多观念在不断转变。同时，很多医院由于在建设之初缺少前期策划和必要的工艺设计，导致诊疗流程不合理。这就迫使医院进行流程再造，以适应患者及经营的需求。

推动医院进行流程再造的动力还有医疗改革的需求，资源下沉和分级诊疗将改变很多医院尤其是三级综合医院的诊疗流程。在民营医院中，由于支付方式的不同，提供的就医和服务流程也会与公立医院有较大的差异。

近年来，信息技术在流程再造中的地位不断提升，智慧型物流系统将革命性地改变传统的物流流程。同时，随着智能终端的引进，更多传统流程中的点位被合并或前移。

很多排队等候环节被取消，甚至科室间的业务流程也被重新定义。在医院业务整合领域，当医院的日门诊量达到5000 人以上时，按门诊、医技划分的专科诊疗模式也将逐渐被按器官和疾病系统分类的诊疗模式所取代，传统医院流程的革命性改造也将随之到来。

流程再造可分三步走

那么，工艺设计是如何具体指导医院流程再造的呢？

在流程再造的过程中，效率问题、就医体验、质量安全、信息化、管理的改变等都是我们需要解决的问题。

我们在流程再造的实施中，第一步根据新的管理模式或目标重新定义流程体系。第二步要梳理原有的流程，补充完善原有缺失的功能、节点和面积。第三步以工艺设计为主导，重新计算流程再造的设计参数，并引入信息化等手段来减少就医环节，通过智慧物流系统提高后勤供应系统的效率和安全性。

下面，以某医院门诊区域的流程再造为例进行说明。

该医院日门诊量在13000 ～17000 人次之间，近几年建筑面积一直在增加，而每天门诊区域的拥挤问题却一直没有得到缓解，患者的就医体验不好，就医效率不高，医护人员的劳动强度也得不到缓解，而且密集的人流还增加了安全隐患。

经过多次现场调研，我们针对一些重要区域归纳出如下问题：

1、入口大厅由于流程混乱，没有对人流形成有效分流；

2、 由于事先对人流量的测算和流程环节推敲不足，各功能点位的设置不科学，导致运营效率低下；

3、由于无法有效地进行人流疏导，在紧急情况下，存在着较高的安全隐患。

4、 在诊室区域，诊室围绕候诊区的设计方式，使医生无法获得良好的工作环境，而且不利于解决医患之间的纠纷；

5、 患者的就医秩序难以保证，人流堆积在医生诊桌前；

6、 检查时，病人的隐私直接暴露在公共视野内；

7、 医疗辅助用房严重短缺；

8、 很多功能点位在高峰期无法接纳众多的患者，拥挤现象严重，患者满意度很低；

9、 流程设计不合理，排队人群与行人冲突较大。

我们将上述现象通过工艺设计的方法进行重新梳理，完成了以下的工作：

1、按实际的门诊人流量重新测算面积，按现有建筑条件尽量补充面积缺口；

2、 采用循证设计的方法，重新分析定位各功能点位的指标参数，重点整合现有 医技部分；

3、 引入信息化、智能化方法，减少流程节点，提高就诊效率；

4、 改变现有的管理模式，优化整合流程；

5、 从一、二级流程入手，根据现有的建筑条件，重新设计就医路径。

通过以上工艺设计方法的运用，我们完成了对门诊区域的流程再造工作。

由于是以工艺设计的方法指导流程再造，对改造区域从顶层设计入手，对就医环节、信息智能化、管理模式的改变、服务品质及原建筑的适度改建等方面进行了全方位的思考和研究，避免了以前“头疼医头、脚痛医脚”的临时性改造方法，保证流程再造不但能立竿见影地显现出良好的效果，并且在今后较长时间内在就医体验、运营效率、质控安全等方面都能发挥出积极作用。

编辑：马志晖