2017年4月22日，由中国医学装备协会医院建筑与装备分会主办，筑医台与医疗PPP发展促进委员会共同承办的“第二届中国医疗PPP发展论坛”在北京天健宾馆拉开序幕。
台北医学大学医疗体系/集智医院管理顾问公司马中岳先生就“台湾公办民营成功模式及其对大陆的启示”这一主题发表演讲，并通过PPP合作项目详细地介绍了集智“火炬计划”及“ROT模式”的相关内容。
全民健康保险
台湾于1995年3月1号开始全面实施全民健康保险，未实施全民健保政策前，将近一半的台湾民众没有任何健康保险。自实施以来，台湾民众纳保率高达99％，满意度也达80％以上，费用支出从开创至今每年都能维持在GDP5.5％左右。
台湾地区全民健康保险特色
全民健康保险支付制度
自台湾实施全民健康保险起，便不断对支付制度进行修正和完善。台湾全民健康保险与国内推行的医保架构类似，在有限资源下通过支付制度降低医院的费用增长。从下图可知台湾全民健康保险支付制度的特点。
台湾全民健康保险支付制度
在实行支付制度下，台湾自1995年到2009年期间，公立医院家数、私立医院家数、病床数及医疗院所家数，均出现变化。
1995-2009年台湾公立医院家数的变化情况
1995-2009年台湾私立医院家数的变化情况
2009年台湾私立医院病床数的情况
1995-2009年台湾医疗院所数的变化情况
随着环境的改变和医疗市场的竞争日益激烈，为满足更多民众就医要求，台湾二级私立医院或被大医院收购或被纳入其他医联体中，使得二级私立医院数量快速下降。与之相反，由财团法人、宗教法人及私立大学开办的医院却得到了快速发展。台湾地区1995年公立医院占比接近80%，私立医院占比则不到20%。在全民健康保险政策实施后，经过12年的发展，台湾公立医院数量占比为34%，而非公立医院数量占比则为66%，需要注意的是，这里所说的私立医院，大部分为属于财团法人或教育机构的大型医疗机构。
在全民健康保险下，台湾原本为公立性质的街道医院也全部转变为私立性质的诊所。
医疗院所的上下整合
在全民健康保险的政策下，台湾地区的医院体系发生了一系列的变化。除上述提到的医院数量的变化外，台湾地区的公立医疗体系、教育部所属医疗体系、私立或财团法人机构及宗教办医体系都进行了整合，为台湾人民提供更便利、更优质的医疗环境。
（一）公立医疗体系
公立医疗体系
（二）教育部所属医疗体系
教育部所属医疗体系
（三）私立或财团法人机构
私立或财团法人机构
（四）宗教办医体系
马偕医疗体系/彰基医疗体系/慈济医疗体系
公立医院公办民营
公立医院公办民营是政府针对公立医院发展提出的经营策略，台湾现阶段的公立医院公办民营如下图所示，公立医院已不对医疗院所提供预算支持，每家医院都需自负盈亏，在相同的支付制度下彼此竞争，致力于为广大民众提供最好的医疗服务。
公立医院公办民营
（一）OT案例-台北市立万芳医院
1、项目背景
（1）台北市政府编列预算，建设文山区民众的就医可近性。
（2）完成医院建物工程建设。
（3）为减少医院软硬件的投入费用，且每年新台币5亿元的政府医疗费用预算支出。
（4）依托医科大学的专业与团队，提升民众就医品质，藉由民间机构经营效率，促进医院的发展。
2、合约摘要及项目进程
万芳医院合约摘要及项目进程
3、项目成效
万芳医院公办民营成效
（二）BOT案例-卫服部双和医院
与OT最大的差别在于，BOT包含了建设、经营及转让三个阶段。卫服部双和医院是台湾第一个大型的BOT项目，完全为民间投资。
1、项目背景
（1）新北市中和/永和地区近70万人口，医疗资源缺乏。
（2）急重症需跨区转送，就医不便，错失治疗黄金时间。
（3）地方殷切期盼。
（4）财政不敷所有建设需求。
2、合作经营摘要及项目进程
卫服部双和医院合作经营摘要及项目进程
3、项目成效
卫服部双和医院公办民营成效
“三引五进”加快公立医院改革
当前，国家提出了以“坚持公益性、调动积极性、惠及老百姓”作为公立医院的改革目标，在这一政策的指导下，制定了“三引五进”的策略方针：
一是引入“社会资本”，减轻政府财政负担；
二是引入“专业管理”，提升医院管理效能；
三是引入“绩效制度”，激励员工发展；
四是进一步改造“管理结构”，促进多元发展；
五是进一步提升“经营效益”，健全财务收支；
六是进一步带动“区域医院发展”，保障民众就医；
七是进一步落实“分级诊疗”，完善医疗资源分配；
八是进一步创造“优质医疗服务”，提升就医满意度。
PPP合作结构
针对想深耕国内医疗市场的企业来说，集智医院管理公司搭建了PPP合作结构模式，详见下图：
PPP合作结构图
（一）火炬计划
SPV公司是由政府或其指定机构、资金方、建筑方、管理公司及金融公司构成的，集智集团为项目提供医改服务，策划“火炬计划”方案，希望通过整合各方期待与需求，实现共享资源、共同发展、共享成果。“火炬计划”的顶层设计、合作模式及效益，详见下图：
“火炬计划”
“火炬计划”的基本原则为“八不变”，在此基础上拟定合作经营策略，由集智医院管理公司与医院领导班子组成经营团队，结合第三方的资源(受委托方SPV)，以契约方式接受政府（委托方）委托，明确订立双方的义务、责任与权利，创新公立医院体制，减少束缚，充分运用资源，打造优质医疗保障，实现政府、社会资本、医院、百姓的多赢目标。
火炬计划“八不变”
“火炬计划”的运营方式，首先不是股权合作，属于完全委托经营的契约行为，其次原有的编制保持不变，最后是寻找专业团队，通过第三方的合作经营模式，为职工提供合理、科学的薪酬福利制度。
“火炬计划”所展现的区域整合，并非体现在医联体这一概念上，更为重要的是体现如何通过整合当地人员并落实到转诊中，这是整个计划的基本理念。
（二）TOR合作模式
TOR合作模式包含经营管理权合同式转制（T）、依托专业经验团队运营（O）、合同期满后依约定返还（R）三部分内容。
1、 基本原则
（1）非股权合作：免除国有资产流失、分红及医院改制等法令敏感问题。
（2）非改变原有编制：不影响编制，引进知名专家学科共建，做强做大拳头科室。
（3）非专业莫属：运用成功的管理经验，多元发展，合理报酬，建立品牌，完善专业能力。（4）非排他性：建立区域合作机制，完善医疗暨养护体制，落实转诊医疗。
2、服务内容
（1）科学化经营管理，完善后勤保障。
（2）引进资本及台湾经验，社会办医。
（3）建设医养护机制，落实分级诊疗。
（4）共享专家与资源，确保医疗水平。
（5）建设人才梯队。
3、TOR收益
（1）政府：①完成政治任务，加速地方医养护机制建设，落实分级诊疗，提高区域整体医疗水平与保障；②避免医疗资源的浪费，减少财政医疗支出，缓解专业人力分配不均等问题； ③获得人才延揽与培训的协助，确保民众就医质量与安全。
（2）医院：①结合实际需求，引入台湾先进的管理制度，达到国际医院评鉴与医院等级评审要求；②临床水平及照护质量提升，提高病人满意度，减少医纠事件，成功打造医院品牌优质形象，赢得民众信赖；③提速软硬体建设，共同科研提高学术实力。
（3）百姓：①获得必要的医疗质量保障，享受人性化、以病人为中心的医疗照护服务；②小病不出区，大病不出城，提升就医方便性及可近性，减轻病人及家属负担；③就医环境安全保障，实现更专业、全面及连续性的治疗照护。
（4）职工：①工资和福利的托底，多劳多得的薪酬报偿与考核到人的奖金制度，升迁发展管道畅通；②专业技术、管理经验与知识运用皆得到广泛交流及提升的机会，达到自我成就、发展途径与归属认同；③系统化的流程，提高效率，降低失误率，免除医纠。
（三）PPP项目的目标
PPP项目要落实到国家政策上，需完成的八个目标分别为：满足就医需求、滚动周边发展、创造工作机会、促进两岸交流、增加政府税收、提速地方投资、强化医院水平、健全医疗环境。
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