管理决定企业存亡，这是现代企业管理学经历百年求索之后总结出来的绝无争议的经验教训。很多国内外知名企业，因为决策失误、行动迟缓、人才流失、沟通不畅、资源浪费、无效会议等原因，纷纷陷入管理危机。甚至微软这样举世瞩目的大型企业，10余年前因为管理不善，被经济学家严厉警告，认为微软大厦有随时坍塌的可能。

就目前国内民营医院管理现状而言，如何提升管理能力，增进对行业的了解，由此建立正确的管理理念，是每一位投资人以及管理者必须认真对待的重大课题。

医院管理的关键，是满足病人的最大需求。民营医院的管理者，应该始终致力于铸造医院的外部形象与内在精神，致力于不断提升诊疗与护理的质量，致力于人力资源的维护，致力于团队的协作，致力于市场以及行业的信息动态，致力于更为遥远的未来。

谋而后动，理念先行。以此守正出奇，才能不断地创造非凡的业绩。这也是笔者在新加坡参与国际医院多科室管理10余年、在国内参与医院管理数年获得的切身体会。

（一）选对管理者

美国管理学大师彼得·德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能毫不费力。

德鲁克的观点，在我国历史上已有最为充分的证明。萧何月下追韩信，决定了汉与楚的兴亡；三顾茅庐，致使无立锥之地的刘备，得到了三分之一的天下。

古有明训：得人才者得天下，失人才者失天下。现代企业的竞争，也是管理者的竞争。近些年，专门从事企业运营管理的职业经理人数量日益增多，企业对经理人的要求也越来越高。企业的经营目标实现与否，直接取决于经理人管理水平的高低。

德鲁克说：“管理是一门科学。”无论怎样的科学，都要通过一个人或者一个集体来实现成果，对于持有股份不参与管理的投资人而言，为自己的企业选择优秀的管理者，这应该是最为优先的重大决策。

（二）管理者是医院的灵魂

国内绝大多数民营医院，到目前为止仍处于夹缝中求生存阶段。民营医院无法与公立医院相比，没有强大的行政力量和政府财政的支持，缺乏充沛的人才流向。由于近些年国家政策放宽，民营医院如雨后春笋。但区域内的患者量是固定的，而同行业人才与市场竞争却越来越激烈。类似莆田系医院的破坏性经营所造成的恶果，也会在很长一段时间里对全国范围内的民营医院造成非常不好的影响。救死扶伤的使命与唯利是图的印象，这种深刻的裂痕，根本就不是某一家医院能够自行弥补的。

在这种环境里，作为一个团队，要想创造业绩，得到患者群体的认同，而且不辜负医护工作者的神圣使命，就需要有一个灵魂。管理者的作用，就相当于汽车的发动机、电脑的驱动器。

民营医院更需要这样的人，对内形成凝聚力，对外形成影响力。

黄帝内经上说，“精神内守，病安从来。”管理者与自己的医院，不可以貌合神离，也不可以麻木不仁。作为灵魂人物，亲和力、感召力、正义感，都要昭彰卓著，值得依赖，能安定人心。

（三）人力资源质量的提升

国内的多数企业，在人力资源方面做得都不够好，民营医院的情况更是如此。我所见过的民营医院的人力资源部门，除了填写表格，人员登记入册，基本上形同虚设。就像一个封闭的水潭，水流过来，停在这里就算完事，只是一个简单的信息的容器。

国外医院的人力资源部门，提供员工职业生涯设计、职业生涯发展规划是他们的重要职责。年度每个员工都要签署自己的发展计划，人力资源部门提供各种条件来帮助完成。

人力资源部门的任务，是组织员工业务学习，根据岗位职责，进行各种培训，帮助员工成长。所谓人力资源，首要的职责，不是收集，而是培养。

（四）追求质量管理的极致

与宏观市场相对应的，是微观的企业内部结构。作为民营医院，医疗与护理的质量，是可以无限发掘的金矿。好的管理者追求的，正是质量管理的极致。

环节管理，也称为无缝隙管理，是根据医疗护理行为的特点、对应的服务，需要具备关联性、持续性，从开始到结束，一环扣一环，确保患者就医的安全、便捷，杜绝医疗事故的发生。纵向管理如此，横向的各科室之间的关联协作，也是如此。环节控制越严格，越有利于达成管理目的。这就像机体的排异反应一样，运作良好的系统，对一切差错，都有自身免疫能力。

与环节管理并重的是细节管理，质量无小事，管理不怕细。譬如医院的地面出现水迹，有可能导致患者滑倒，就要设置警示牌，相关工作人员随时加以提示。在妇产科室，孕妇行动不便，医护人员要协助起卧穿衣，甚至要帮助孕妇系鞋带儿。扶着患者躺下的时候，动作轻柔舒缓，仿佛轻轻放下自己的婴儿一样。这就是细节。患者与家属求助的问题，不可推脱责任，只要与病患相关，就要帮助到底，直到问题彻底解决。怎么知道你做到了极致？你会从患者的脸上露出的幸福的微笑中找到答案。

（五）随时整合自己的市场

管理者需要给医院精准定位，细分并锁定目标市场，提供市场需求，注入自己的经营理念。要关注国家政策、重大事件、季节气候等因素，预料未来市场的供需变化，跨区域留意潜在市场的走向。

在区域内的医疗市场，民营医院的存在和发展的机会与威胁是并存的，民营医院在竞争中仍有发展空间，这也是民营医院的外部机会。针对专科医院，专业上会呈现自己的优势，要有医院自己内部的优势，舒服温馨的环境，先进的设施，前沿的诊疗技术，贴心的个性化的服务，才会在医疗市场上稳操胜券。

（六）以国际标准做强做大

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

企业没有目标，就会失去方向。民营医院要有自己的发展规划，根据不同的时间段，相应设置自己的大目标和小目标。德鲁克认为，无论什么企业，都应该死死盯紧同行业的最高标准，才能前进和发展。企业的规模或许不大，但是管理者的心胸不可狭小。民营医院的最高标准，就是国际标准，就是全世界公认的医院管理的最高水准。

管理者的主要任务之一，就是要用现在的资源，去创造未来。理念决定管理的成败，民营医院的管理者，必须建立科学的管理理念，才能从狭隘的思维模式中走出来，才能摆脱司空见惯的形式主义，才能实现高效、发展、稳定、持久的运营，才能在林立的同类企业中长盛不衰。

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