1、高端、特色的差异化发展

公立医院的医生或者医生团队愿意到民营医院来，首先需要社会资本引进高水平的仪器设备和设施。

比如，杂交手术是近几年兴起的心脏领域前沿技术，将心内介入与外科两种手术在同一位患者身上开展，由于患者不需要在手术室之间转移，也不需要多次麻醉，大大降低了手术风险和术后并发症。这种前沿技术的开展，必须建立可以同时进行外科手术、介入治疗和影像检查的“杂交手术室”。

合作共建的民营医院建立这样的手术室有优势，通过合作共建，民营医院可以借助公立医院的品牌、人才和技术优势，使前沿技术在临床中有用武之地；由于民营医院体制灵活，建立手术室、购买设备的程序简化，效率高，专家可以迅速开展业务。同时，这种诊疗模式需要不同医院、不同专科医生集合在一起相互配合，而这正是民营医院的特点。

从策略上来讲，民营医院硬件打造应当坚持差异化发展之路，集中精力做高端服务、特色服务，从非基本服务入手，与公立医院优势互补，而不是建立竞争关系。

2、医、教、研并重

只要医生想干、能干，民营医院就要提供平台支持。对于医生来讲，医教研一体化非常重要，合作共建必须通过打造医、教、研平台为医生提供这方面的支撑。

如果医生想要开展一种新技术，社会资本可以利用自身优势，成立公司，引进公立医院的医疗技术项目，将合作共建的民营医院作为实操平台，为临床技术提供支撑。

在科研教学上，民营医院要成为医科大学附属医院，使医生在民营医院开展医疗的同时，获得教学资源和学生生源，也能够帮助医生在科研教学上有所突破，实现他们在自己的领域内不断创新的理想。

在科研项目上，社会资本应当给予医生同比例的配比资金等，支持鼓励合作医院甚至非合作医院专家来做科研，让医生不用为科研资金发愁。

不论谁来投资举办医疗机构，都要尊重医院的特性，为患者提供更好的医疗服务，民营资本通过创造更多、更好的条件吸引医生的到来，通过这种模式，公立医院为民营医院培养的人才都能够在与公立医院医生的合作中成长，释放人力资源潜力。通过合作共建，民营医院也会成为公立医院管理人才的孵化基地，积累管理经验，为公立医院发展提供人才储备。

3、尊重医生 情商更重要

作为投资人，首先要喜欢、要热爱医疗行业。同时，必须具备企业化的管理思维，有经营头脑，因此，职业经理人更加适合当院长。

在科室建设上，科室主任作为专家应该专心做业务，医院应当为其配备经营助理，解决市场、运营、学术活动、业务开发等事务性的工作，让医生省心、专心。

除此之外，管理最关键还是要给予医生充分的尊重，不能把医生的付出视为理所当然，要从内心崇敬医生，才能让医生愿意跟资本沟通合作。 

医生都是高级知识分子，管理方式不能按照企业化模式对待，情商比智商还重要，资本必须跟医生搞好关系。从某种意义上讲，医院员工都是事业合伙人，资本管理更多的是通过沟通交流激发医务人员主观能动性。医生应当和院长、投资方共同消弭分歧，探讨配合，建立医院文化，促进医院发展。

4、资本必须有足够耐心

经营是合作共建绕不开的坎儿，医疗服务也是产品，产品做好做精本身就是经营，因此，经营和医疗不能分离，两者实际是一个体系，只是分工不同。

资本首先必须经受的住时间和资金的考验。可能在8年～10年内，民营医院都难以达到盈亏平衡点。医院发展有沉淀期和发展过程，这是任何一家医院都必须经历的，没有心理准备和资金准备，难以成功。

医院盈利点在哪？如何扭亏转盈？

很多时候，资本并不是靠医院本身获得收益，办医院是为了产业布局和转型升级，由传统产业向健康产业链转型，获取间接效益。比如，作为物业、地产项目的补充，医院可以提高地产附加值，比如布局健康产业链，通过建立养护中心探索医养结合，与大学合作建立医学院，持续性满足人才需求；建立第三方检验中心，开展高端体检、健康管理、康复、临终关怀，研究制药制剂等，通过产业链上下游来盈利。

作为产业链，社会资本个体的能力有限，必须发挥自身优势，吸引更多资源，包括国际合作，因此，民营医院只是上下游产业链延展项目落地的平台，是个人、机构、组织等各方聚集合作的落脚点，这样民营医院才能发展，才能做强做大，从数量走向质量。

因此，资本要做的不是简单的复制建医院，而是要根据各方面条件，与公立医院合作，集聚资源。也正是基于此，合作共建作为一种创新，其实并没有固定模式，是公私合营的一种灵活机制。

当然，多主体合作必然面临一些困难，比如业务习惯的不同，但只要有清晰的规划定位，搭建起合作平台，创造匹配条件来适应，结合民营医院的实际情况，形成自身的运转体系，按照统一的流程规范走，就没有问题。