鲁超
安徽医科大学第二附属医院院长、党委副书记

安徽医科大学第二附属医院

“我所关注的建筑品质”

HCD：医院在实际建设过程中，面临的最大的挑战是什么？

鲁超：反复变更带来的巨大浪费，只是表象，更深层原因是医院管理者自身的缺失。以往的医院建设过程中，业主更多关注的是施工管理，通过严格控制施工质量、施工进度、招投标流程等现场实际存在的过程，做到对投资额度的把控。但是，大家却忽视了一点，即真正的浪费实际上在设计阶段就已经发生。由于国内将建筑、结构、水电等不同设计专业进行区分，随着医院建筑体量的扩增，各专业设计无法做到真正的融合，尤其在衔接过程中会出现大量问题。

因此，设计管理的缺失便成了医院建设过程中最薄弱的一环。很多时候，由于基建团队缺乏真正的设计人员，往往将医院的设计全部交给设计院。例如，设计中最简单的一环——概念设计，最开始，设计院会绘制部分建筑效果给医院，院方会探讨其中的交通流线是否合理，建筑空间内部是否舒适。但是这些只是设计院所提供的思路，是否真的适应于医院本身，或是医院最初建设的设想，这是个疑问。事实上，不论是新建医院还是改建医院，作为一个医院管理者应该清晰自身的建设构想，至少需要明确清晰的方向。只有在此情形下，设计院才能更好的辅助医院管理者实现设想，完成建设。

HCD：对于医院建筑设计，基建者的关注点应该在哪里？

鲁超：首先，从建筑师的角度分析，绝大多数建筑师都期望自己的设计是与众不同的地标式建筑，独特是他们骨子里的追求。但是对于医院而言，独特并不单单是指建筑外立面的风格迥异，更体现在建筑的内在品质，包括功能布局是否合理，医疗流线是否顺畅，医疗水平和服务能力是否与建筑相匹配等，这些是我所关注的建筑品质。

其次，医院加强施工图设计阶段的管理是十分必要的，准确的说应该要强力介入，否则后期的施工过程中会出现很多令人头疼的问题。例如，将幕墙结构交给一家单位设计，与此同时建筑外立面装饰由另一家单位中标，就可能会在原有的立面效果图上出现新的装饰设计图。当两个专业进行衔接拼图时，就会出现大量的细节问题，而这些存在的问题，本应该由设计院进行整体的审核与认可，但是现实情况则是问题被搁置，责任划分模糊不清。由此，在施工过程中会出现各式各样的变更，给医院整体的工程造价带来不必要的损失。

最后，关注细节是不可忽视的。在设计的具体实施过程中，尤其是一些设计的细节，变更量是巨大的。比如，在管路设计时，设计绘图可以画出由直角到转角的构件。事实上，在现场根本找不到可以提供此类构件的供应商，因为大部分施工构件是成品模型，按照设计图纸所示的构件，供应商无法生产。

医院不做“万花筒”

HCD: 如何把关医院建设的内在品质？

鲁超：从整体角度而言，医院建设应满足建筑发展的规律、医院管理的规律以及患者需求的规律，要具有系统性、统一性、协调性。例如，在进行装饰装修时，每个科室都会有各自不同的想法和思路。基建管理者不能依照各个科室的不同需求，将医院装饰成一个令人眼花缭乱的“万花筒”。整体风格应保持一个相对统一的格调，给人以清晰明确的指示和舒缓协调的体验。

HCD：具体在医疗工艺流程方面，医院应如何进行规划？

鲁超：不同地区的医院会有各自不同的习惯，医疗流程也因此各异。例如，北京、上海等大型城市可以应用封闭式的病房管理模式，但是对于小型城市就需要考虑到家属陪侍的空间预留。同样，对于科室的布设，应遵循的原则是在符合医院院感的要求下，以患者在院内的最短移动距离进行科室设计。

为什么以此为标准？是因为假使将就医流线拉长，尽管院内人流看似稀疏，实则对患者不利。我曾参观国内某家医院时，其走廊宽阔，大厅气派，但是我从自助挂号机快步走到第一个功能检查室足足用了4分钟的时间。可以试想，一个带着病痛的患者，每增加一段距离意味着带来无法预知的各类风险，可以说此类设计并不适用于医院。

在欧洲，第五代医院建设追求的是大科室的观念，讲求设置开放式的医院。但是国内的医院大多通过围墙与外界隔离，无法真正使车辆直通功能区块，因此从就诊开始就给予患者最短的移动距离，是科室功能布局的关键内容。除此之外，还应该包括与患者相关的最短服务距离，即患者检查的距离、标本检测的距离等。这一原则充分体现了以患者为中心的设计理念，不论对于医院还是患者，都期望能够第一时间进行救治。

打出一套设计管理的“组合拳”

HCD: 在医院建设过程中应如何与设计方沟通？

鲁超：第一点，给予设计师充分的尊重是双方良好沟通的前提，如果业主没有尊重的概念，设想是无法实现的。第二点，在与设计师的沟通过程中，业主应具备一定的专业性。设计师是自信的，尤其是对于自己的作品，所以方案改动一定要有理由，但是对于业主，可以提出更多的疑问和建议，而不是强迫设计师违反其专业进行设计。例如，曾经参与某家医院的方案评审时，设计师十分骄傲，他认为自己的设计无懈可击。但是当时我提出了9个设计在现场不能实现的疑问，设计师无法解释，最终也不得不再次进行图纸的修改。第三点，应充分发挥业主自身的强项。医院管理者在医疗流程、医院运营维护等方面是强项，应将自身的优势与设计院的专业性强强联合，打出一套医院管理的组合拳，建设一座标致的医院建筑。

HCD: 在设计的实施过程中，遇到问题应如何处理？

鲁超：事实上，在现场实施过程中发现问题时，医院管理者一定要将安全放在首位，认真权衡利弊，站在大局的角度仔细斟酌。例如，我曾接手的一个改扩建项目，新建建筑有近一半的基础加盖在原有建筑的地下室之上。第一次去现场时，我发现在施工过程中，尽管新建建筑只有两层楼高，但其基础混凝土垫层有1.5米。于是就询问了负责结构设计的工程师，在方案设计时是否考虑了地下室顶板的荷载计算？因为此区域并非正常的行车地段，原有地下室的楼板并未进行加固处理。结果很显然，设计院在方案设计时未考虑此项。当时他们十分着急，甚至直接请求免去设计费，重新设计。之后通过精确的计算，将地下室原有的结构梁用槽钢和碳钢加固，再将新建建筑的混凝土垫层全部打掉，将原有钢筋混凝土结构改为了钢结构。

同样，我院曾期望将一座20世纪70年代的旧楼改造为实验室，在建筑物的外围挂装一部电梯。首先质量检测部门进行了安全监测，整体结构达标。但设计院通过评估后，认为外挂电梯施工会影响整个楼体的基础。当时我建议将外挂电梯的项目暂停，因为设计院一定是经过了详细验算得出的结论。我们在医院设计的实施过程中绝不能抱有一丝侥幸。

吃苦是福

鲁超是学医出身，毕业后留校任教。从教师到基建管理者，源于一次偶然的机会。当时大学准备新建医院，项目负责人是分管教学的主任，在一次上班的路上他们偶然相遇，主任问鲁超是否愿意一起建设一座医院？以为开玩笑的他欣然许诺，但没过几日，主任就打电话过来说，想法得到了学校领导的同意。就这样，鲁超跨进了医院建设的领域。

最开始分给他的任务是做基建会议记录，当时他总是拿着两杆笔，一杆黑笔详细记录，一杆红笔重点标注。鲁超说：“如今，那些厚厚的小本还都在，有时候翻开觉得可笑。小红笔标注着为什么叫商品混凝土，它有什么特征？等等，现在想想都觉的很幼稚的‘重点’内容。”那时，一切对于他都是陌生的，需要从头学起。

但是作为“门外汉”的鲁超为了尽快熟悉建设行业，每天早晨就换上脏兮兮的工服和鞋子，跑到现场向工人学习请教，包括如何读懂各专业图纸，钢筋如何绑扎，模板如何搭设等具体施工技术。他说：“一个能够真正管理好医院建设的基建者一定最熟悉现场，应多向一线的工人学习。”每次夜间浇筑混凝土值班时，他都要认真地将不同部位混凝土的标号和塌落度进行检查，常常会爬十几层楼核实浇筑部位的混凝土型号。同样，为了更深层地了解建筑的内涵，他总会要求设计单位一遍遍地讲解设计原理、荷载计算等。很快，鲁超掌握了大量的建筑知识，也拥有了更多的管理经验。鲁超说：“其实，工地现场最难熬的是夏天的地下室，不仅有异味同时又非常闷热，但仍然需要坚持质量检查。”在地下室脚手架还未拆除、积水未排净时，他曾开玩笑的讲，如果将灯全部熄灭，医院只有两个人能走出来，一个是前任的老院长，一个就是我。因为我们曾无数次的穿梭在地下室林立的脚手架之间，以确定每个关键部位的质量是否存在问题与隐患。

“跨界并不是一个容易的事情，没有这个过程，永远无法真正知晓医院建设管理的意义。也许当时吃了很多苦，别人会觉得你很吃亏，但是其中的收获是别人所看不到的，这些都将为建设更好的医院积累经验。”鲁超认真地说。