目前,《公立医院领导人员管理暂行办法》于2017年元旦开始实施,标志着公立医院高层管理人员的管理进入规范化阶段。对于民营医院来说,医院资源较公立医院较弱,那么,医院管理运营更加重要。民营医院的管理运营,是自己雇佣管理还是和咨询公司合作呢?

患者去医院看病,认可的是医院,而不是医生。

我们宁可在大医院排队看病,也不愿在非知名医院零排队看病。医疗服务“倒三角”的现象一直都有,越是基层越专科,越是上级医院越综合。基层医疗机构留不住病人,实践经验少,医术水平长期得不到提高,患者就更不信任基层,形成恶性循环。

从零到一,民营医院艰难品牌之路

民营医院开创自己的品牌比较艰难。就经营模式而言,列举两个实例进行分析:

某两家民营医院,规模相当,且都是三甲医院,一家是靠自己筹建管理运营团队(下文称A医院),而另一家医院(下文称B医院)是和别的品牌合作经营医院。

A医院开业三年以来,门诊和住院量都大大低于预测值,并发展速度缓慢;B医院和其他品牌医院合作,发展较快,几年内被评为三甲医院,并上市。由此可见,经营理念不同,发展路线不同,结果差强人意。究其原因,且听专家分析……

A医院运营管理剖析

1)前期数据预测与实际差距大,应该科学详细测算;

2)硬件建设即使采用一次规划分期实施的策略,依然一期的一次投资大大超过医院发展速度,资金成本巨大。应该采用分布式布局,模块再小再灵活,小步快跑式建设模式;

3)医院管理采用职业经理人制的院长负责制,出现了管理学中的委托代理风险,投资责任与管理责任不能更好的进行一体化绩效系统。

B医院运营管理剖析

1)初期通过与品牌医院合作,建立品牌效应,借力发展。后期进行民办公助,托管给省中医院,融合发展。

2)项目可研较科学,数据预测务实,对发展实际有清醒的认识。

3)硬件建设即使采用一次规划一次主体完成分期机电装修的策略,既保证了医院形象又切合发展节奏。多层发布是布局也大大降低建设成本和运营成本。但由于管线拉长以及医疗动线、公共面积较大等问题一定程度影像效率和运营成本。

4)医院管理采用1+N的投资人经营加多院长赛马发展模式,形成投资与管理一体化绩效联动,以及多院长负责模块自主体内生动力。

总之,医院发展实际是医疗供给拉动需求式医疗市场竞争格局,医生、医技、医服是病人的选择要素,医生资源是第一要素。医院应该形成强大的人力资源系统、市场销售系统、客户服务系统三位一体,努力实现有专家有病人有服务的良性循环!

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