项目管理组织模式
基建办：医院基建办负责整个工程建设的管理与推进，一些医院基建力量配置不足时，专业性欠缺。
指挥部：由政府牵头，各主管部门参与，成立工程建设领导小组，主要领导分管。该模式，多方参与，不能产生合力，效率较低。
管理公司：业主委托专业化的项目管理公司，对整个工程建设实施全过程或分阶段的管理，该种模式下，管理单位是业主的“管家”，专业人做专业事，重大事项的决策权仍属于业主。
代 建：针对政府投资项目，发改作为出资人，委托代建单位对工程建设进行全过程代建，医院作为使用方，仅提出功能建设需求。投资、建设、管理、使用分离。
EPC：设计、采购、施工一体化，即交钥匙工程。
医院项目的复杂性
（一）工程建筑的复杂性
规模大：医院项目一般规模都比较大，具有规模化、群体化、复杂化的特征。
投资高：医疗建筑的属性决定了其总投资和造价指标高出其他民用建筑。
进度紧：本工程为民生工程，政府各级部门及市民关注度高，及时推进本项目建设，是各方的切实需求。
参见单位多：医疗建筑参建单位多，干系人复杂，平衡各方利益及协调工作量巨大。
（二）医疗功能的复杂性
功能内容复杂：门诊、急诊、医技、住院、后勤保障、行政办公、科研与教学7大系统，实现100余项子功能。功能流线复杂：人流、物流、车流、信息流。
医疗系统复杂：医疗系统专业性强，主要有：医用气体、医用净化、医用纯水、物流传输、污水处理、医用纯水、放射防护等。
设备复杂：建筑设备：电梯（医梯、客梯、货梯、扶梯）、空调、锅炉、太阳能等。医疗设备：高压氧舱、直线加速器、钴60、MR、DR、CT、DSA、PET-CT等。
智能化复杂：医疗建筑智能化系统繁多，发展更新快，对设计提出了更高的要求。
（三）管理目标的复杂性
1.质量目标
功能完善、布局合理、流线科学、建筑物的使用安全性以及美观、耐用。
2.投资目标
以概算控制项目总投资；设计变更控制在10%；资金使用有序。
3.安全文明
无重大安全事故；文明标化工地；施工动态形象标化。
4.进度目标
前期与设计阶段12-15个月；建造周期36-45个月
医院项目建设通病
功能反复造成返工---前期调研不深；
系统设计不整合---设计考虑不全；
招标滞后影响进度---招标管理不严；
合同界面遗漏交叉---范围管理不细；
设备预留预埋缺失---现场管理缺失；
工期目标失控---计划考虑不周；
投资目标失控---缺少系统的方法；
医院项目进度偏差分析
医院项目投资偏差分析
医院项目管理内容
（一）总控管理
通过总控管理，策划管理目标，合理配置资源，提前做好规划与计划，使管理工作有序推进。
1.组建管理团队，调配优势资源。
2.组织项目调研，充分了解业主及项目的信息和需求。
3.梳理工作清单，做好WBS工作分解。
4.编排本项目的总控计划。
5.编制项目管理规划。
（二）设计管理
通过设计管理，减少实施过程设计变更，控制投资和进度；使功能、流程更加科学合理，尽最大可能满足使用需求，减少遗憾。
1.功能策划-重视使用功能
功能单元与规模分解、门急诊就诊模式、护理单元模式结构形式建议、建设单位领导层意图、使用者的习惯与喜好、建筑风格与形式。
2.设计专业界面规划
3.功能调研-重视使用需求
4.做好设计进度管理
（三）招标管理
通过招标管理，使招标工作更加有序，有利于控制整个项目的投资和进度控制，防范招标人的风险。
（四）报批管理
通过报批管理，加强工作的计划性，与其他各项工作有效衔接，使建设程序更加规范。
（五）投资管理
通过投资管理，严控工程变更，使概算更加合理，资金使用更加有序，最终将投资控制在概算之内。
1.对初步设计概算进行全面评估，主要关注系统的完整性和单项造价指标的合理性，向业主提出评估意见；
2.分解各专业的投资额，进行限额设计，配合设计人员比选设计方案；
3.按照招标规划，将投资额分解到各个合同包，实施限额招标；合理设置招标控制价；
4.审查工程量清单，推荐主要材料、设备的品牌；
5.编制年度、季度的资金使用计划。
（六）现场管理
通过现场管理，顺利推进现场建设，保证进度、质量和安全，防范索赔。
（七）文档信息管理
通过文档信息管理，使工程建设信息得以延续，做到决策过程和管理过程可追溯。
1.技术资料
及时、准确、全面、完整
2.管理资料
管理过程可追溯性；每月编制：“管理月报”；重大问题“专项报告”等等；动态（影象资料）和静态（书面）并举。
（八）医用专项系统
通过医疗专项管理，使各专项与主体建筑有效衔接，最大程度满足业主使用需求。
（九）医疗设备管理
通过医疗设备管理，使医疗设备的进场与安装与整个工程建设衔接，满足设备安装要求，减少现场返工。
来源：第16届全国医院建设大会
演讲嘉宾：江观全，浙江五洲医院建设管理有限公司
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