《医院建设项目管理十八步》步骤详解：
1.项目识别
项目识别是指：为何发起这个项目，项目实施的需求是什么，最终目标是什么？换句话说，就是需求识别，识别出问题和机会是如何产生的。医院项目识别就是需求建议书的识别，而医院建设项目建议书的完成就是项目识别的完成。
具体到任何一家医院的项目识别，自有其独特的原因。以烟台滨州附属医院为例：由于异地办学，学校对临床教学的需求和地方政府对于医疗资源的不均衡的布局的需求，就产生了建设这个项目的动力，从而使得这个项目从酝酿开始就有一个好的环境，以及大的政府环境的支持。
2.项目研究
项目研究是指：对项目进行一个论证，项目的可行性以及能否实现都需要在研究过程中给出答案。很多人都认为可行性研究等同于项目研究，但其实可行性研究是项目研究的一个关键步骤，不能完全等同。目前中国建设管理情况，项目的所谓可研报告就是可批性研究，一般有了可研报告很少有不通过的，同样可研报告也一般很少会把这个项目进行真正否决。
作为医院建设业主方不能把工作都推给工程咨询公司，需要踏踏实实的进行机会、环境、政策、包括未来运营、财政等的论证，所以项目研究要比可行性研究报告范围更广、程度更深，这样方案的比选和优选才能对领导决策有参考作用。
项目研究一般内容包括市场可行性、技术可行性、组织体制可行性（包括建设过程以及未来运行过程研究）、还有财务可行性、经济可行性、社会与环境可行性等方面的研究。
图1
3.项目描述
无论项目管理者还是未来源源不断不同参与主体的加入，都需要对项目范围、目的、用途有针对性且明确的具体描述。
以滨州医学院烟台附属医院为例，下图（图2）为一般情况下的项目描述内容，项目名称，地点，各个参与主体，投资方，设计，目标等等。
图2
但实际上这张图（图3）才更有价值，我们所构建的目标体系的描述，除了传统三大目标外，还对功能、安全、行政、管理增值、环境保护、经济发展等等都有详细的描述，烟台滨州附属医院多达十几项，并且这些目标都有各自内容，包含利益相关方和实现利益的相关方。
图3
4.组织结构
项目组织结构就像是人体的骨骼，是非常关键的部分。用组织结构来传达各项目不同主体之间的命令和传递关系。但组织结构也不是一成不变的，根据项目不同阶段的特点和管理方式，要采取不同的组织结构，而不是一说起项目组织结构就是矩阵式，这里矩阵式不是万能的，但是没有矩阵式是万万不能的。
图4
下图更加清晰的从六个层次上总结了，一个医院建设项目分别都有哪些组织结构，包括项目部的组织，以及医院各职能科室、业主方组织的形式，还包含了参建单位也就是各种乙方单位工作组的形式，以及和政府主管部门以及各种弱的利益相关方的协调组织，还有外界行业专家、咨询公司组成的虚拟组织，那么一共是六个层次，在这里不详细介绍。
图5
5.项目里程碑
里程碑计划对于项目管理最重要的是给决策层和最高层一个承诺和计划，项目的一些关键点在什么时间完成。
图6
6.工作分解
工作分解是非常重要且基础的步骤，对复杂的医院类建设项目我不主张开始就进行工作分解，应先进行项目分解，也就是按照交付物分解（我更倾向于叫DBS）。进行了交付物分解结构之后，我们根据交付物的工作内容，围绕整体的交付物展开工作，才能进行工作分解（WBS）。
像烟台附属医院建设过程中也不是一开始就做到工作分解和项目交付物分解，在项目进行当中，一直不断进行完善、总结，形成最终项目的管理成果。总体项目的交付物分解225项，工作分解677项，还可以继续深化形式来分解，但管理上不是越尖细越好，在一定程度上，能够达到我想要的目的，对于业主方管理足够用就好。
当然工作分解还涉及到很多，不仅仅是WBS的问题。合同分解结构一方面分解出不同合同包，另一方面根据项目图纸、项目规模以及建设标准进行合同分解的费用分解，不同合同预计控制招标或价格是多少，整体应有一个大致估算，这样一个医院才能把成本具体细化，然后明确，便于进行真正的投资控制。
图7
图8
我们接下来看到的图是合同分解结构，就是烟台附属医院的整个项目的合同体系，合同体系决定工程怎么进行发包？哪些是总包单位来负责？哪些是平行分包？合同总包施工和专项类、检测服务类、工程咨询类等等，总共是119个合同体系，加上补充协议还有装修方案分不同标段等等一共256份合同。根据合同分解图可以看出甲方管理的工作量是很大的，合同之间的界面也是非常复杂。
图9
7.职责矩阵
工作有了，组织有了，就有了谁来干，这就涉及到职责矩阵。职责矩阵的纵列是工作，横列是以不同部门或者人为单位，对应的交汇点上来标注具体的某一个人或部门的具体职能。
图10
8.网络技术
不同工作之间衔接和搭接关系，就涉及到网络技术。工作之间怎么安排最合理，按照并行工程的原理，使得工作用最短的时间内完成。采用专业软件的双代号时标网络计划，整体图为网络图，单独看线为甘特图，线的长短表示一项工作延续的时间，根据时间的长短判断哪些工作是重点，哪些工作结束之后有哪些时间，便于灵活安排和进行工作优化。
图11
9.进度计划
实际执行中采取的是将工作分解，以及责任矩阵和进度计划整合到一起，通过可视化的图形，一目了然看到每个人负责什么工作，例如图内左边五颜六色也是可视化，每个颜色代表每个人的工作内容和职责。
图12
10.资源计划
资源计划对于业主方管理者而言涉及两方面，一方面是人力资源而另一方面就是资金计划。有了前面的工作分解以及网络技术，我们就可以进行清晰知道什么时间完成什么工作，各个标段什么时间进场。根据他们的合同支付百分比和预期工程完成时间，可以做出资金需求计划，从而为建设资金筹措带来依据。
图13
11.风险计划
风险对于项目管理的过程当中是无处不在，有了非常全面准确的风险识别和评估，提前制定详细的风险制定计划，才能在具体管理计划当中，处于处变不惊的位置。
图14
12.沟通计划
刚才也曾经说到项目管理目前成功标准是项目的利益相关者都得到综合的最大满意度，从这个图可以看到，作为一个医院建设项目涉及到的利益相关者或者叫干系人，那么他们对于项目重要程度不一样，需求不一样，带来我们的沟通重视程度和沟通方式也不一样。制定一个详细的沟通计划，采取相对应的沟通方式，取得他们的支持和理解，对于项目建设的成功保障，对项目人来说，比你天天去工地抓具体工作更重要。
图15
13.项目执行
从第13步开始进行执行阶段，是一个不断计划不断反复的过程，任何一个项目包括像医院这么复杂的项目，都很难存在一成不变的计划，而是进行不断计划和实际现状的调整过程，和纠偏，这在项目管理中是常态，我们需要不断测算和纠偏的，使得最终目标达到范围。
14.项目控制
项目控制需要项目的进度、质量、费用、信息，沟通等等，采取不同的项目管理技术和方法，比如项目的网络计划，CPM关键技术、关键路径方法，PERP项目结合风险的评审；对于项目进度和时标网络计划采取前锋线方法；费用方面就是采用赢得值法，以及采取价值工程的方法来进行方案的比选和优化等，项目对于质量管理和沟通管理都有好的方法，这一带而过。
15.范围核实
范围核实俗称项目验收，指的是对项目已完成的可交付成果进行验收。
项目验收包括三部分：第一部分是阶段验收、分部分项工程验收和整体验收；第二部为分预验收、正式验收；第三部分消防验收、环保验收、人防验收、医用专项验收。
16.合同收尾
在工程验收基本结束后，和乙方还有大量后续工作要做，包括结算审计，后续工程尾款支付，保修款支付、以及过程当中由于变更带来的索赔与反索赔，以及工程保修的落实和实施等。
17.行政收尾
行政收尾在医院建设过程中非常重要，起到一个承上启下的作用，承接项目的建设和运营。主要工作包含：与医院后勤、设备和总务等部门的衔接；项目与职能科室、物业公司的衔接；项目对于医院未来使用科室的验收等工作。
18.项目后评价
项目后评价，很多项目可能都不会做了，但是我认为很关键，在项目实施过程中，很多情况下非常繁忙和劳累，埋头苦干。项目结束后需要认真总结和反思，项目后评价本身有一套研究体系，实施起来主要有两种方式，一种是作为管理者自己做项目后评价，第二种是请第三方公司来做。我个人比较偏向第二种。因为实施起来相对准确客观，沉淀下来的知识经验以及自己脑海中隐性的知识挖掘以及对后续工作的指导作用，这是项目后评价的主要意义。
图16
以上为庞玉成老师《医院建设项目管理十八步》微信分享课的部分节选内容。对于课后大家在医院建设项目管理群提出的问题，庞玉成老师都给与了自己的理解与回答，我们同样进行了汇总，方便大家参考查看。
问答
Q：建设后期，各个科室对于自己区域要求，是交给后期物业还是当时就修改？
A：后期修改是常态。但对于改动需要进行评估，科学合理评判。评估后，会有驳回请求出现。
Q：现政府部门提出进行总承包招标，而实际上有些专业工程只能由专业公司做，如何处理这个问题？
A：总承包做比较好，尤其作为业主方更希望乙方主体单一。但针对不同的项目、地域、地方政策等，决定哪部分进行总承包或单独分包。
Q：针对工程造价控制和风险预算，避免超概如何规避风险？
A：实际操作中并没有准确概算或预算，最终用不确定概算进行工程造价控制没有意义。
导师介绍：庞玉成，筑医台签约专家，管理学博士、管理学硕士、工学学士，高级工程师，硕士生导师，国家一级注册建造师，IPMA认证的国际项目经理。现任滨州医学院卫生工程管理研究所所长，曾任滨州医学院烟台附属医院副院长。
素材来源：庞玉成老师微课分享
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