图：郑州市儿童医院
郑州市儿童医院东区医院
基本情况
占地面积：296亩
设计床位：1100张
建筑面积：14万平方米
建设投资：7.22亿
建筑项目：门诊楼、病房楼、医技楼，地下2层停车场
开工时间：2010年9月
使用时间：2014年9月
项目特点
设计科学化；管理信息化；物流自动化；设施现代化；环境园林化。
建设特点
流程优化；医患分离；人文绿色；特色彰显；智慧医院。
医院建设项目管理心得体会
院长建设医院既是中国特色，同时又是近几年众多院长必做的一件事。经历过的院长们都不同程度体会到了其中的不易和酸甜苦辣。根据儿童医院建设的4年医院建设项目管理经验，下面我就简单谈谈几点心得体会。
变更不可避免，慎重对待变更
医院的建设周期比较长，短则三四年，长则五六年，同时医院发展与学科变化很快。在设计建设过程中，变化变更不可避免。所以，对于变更要非常慎重，进行反复的论证，多方的参与，实时的调整。在论证的时候，由于医院工程非常复杂，有些要请专业化的公司进行论证，包括顶层设计论证、技术论证，必要时还要邀请一些重点部委参与论证。
走出去，请进来
走出去，是指走出去学习；请进来，是指把专家请进来指导。郑州市儿童医院在建设过程中就聘请了国际医疗卫生实际规划专家，多次来医院进行论证；同时我也带领医院的团队，多次外出学习兄弟医院的一些好的做法。
严管和关爱
对甲方的管理者、监理、外聘的总工、施工队等，各个公司从项目经理、班组长、施工队的工人，各方各层都要给予关爱和照顾。当然了关爱要落地，比如在酷暑中给工人送西瓜。在工程管理上要严格考评，考评结果要综合分析，发现问题严厉处罚，严格管理。
三方形成合力：甲方、总工、监理
发挥好核心团队作用。其中核心团队主要是指甲方、监理和总工。他们是分工合作、相互配合的关系，相互之间一定要充分信任、相互依赖、履职尽责，合作中甲方做好统领，监理做好引领。
医院建设存在“三难”
第一难是医院工程难，指医院工程要求多，非常复杂、多变。
第二难是做一个尽职的非专业人员建一所医院难，医院作为甲方多为医疗人员，专业人员少，缺乏建筑建设方面的经验和专业知识，同时又担负着巨大责任，在协调指挥方面，缺乏力度和专业性。
第三难是解决一些难题难，碰到水、电、气这类垄断行业，与正常招标流程发生冲突，这些问题协调起来比较困难。
干了一点事，干成一件事
建一所医院对院长来说是一种挑战，当建成投入使用后感到自己作为团队一员干了一点事，干成了一件事，并能让儿童受益、家长高兴、同道认可、同时给医院增辉，无比欣慰。
医院基本建设项目管理不仅涉及行政方面，还涉及技术方面，同时对政策、法律、法规都要有系统地了解和掌握，为了保质保量的建设出更好的医院，总结了项目管理七个机制和项目创新八项制度。
项目管理七个机制
倒逼机制
工程总体和分项都要有一倒排计划和安排，并严格执行，只能提前不能滞后。
责任机制
大小事情都要落实责任到人，大到工程协调总指挥，小至某个单项工程和具体事情。
协调机制
协调工程中的各种事务矛盾，要勇于协调、善于协调，协调政府各个部门、工程所在地居民、工程各公司、甲方、监理、施工方……
交叉施工机制
工程有很多方面、面临很多情况、公司之间均存在交叉施工，要相互配合、顾大局、赶工期、保质量。
讲评机制
对工程方方面面的事项和问题定期或不定期进行讲评，引起高度重视。
资金保障机制
项目建设资金一定要有保障。
建设督导机制
分层督导、分级督导，形成长效，提高效率，保证质量。分层督导是指甲方与监理，包括院长、副院长、中层领导、网格员等都要发挥督导作用；分级督导即单项工作中的督导，在建设过程中，各层级都要做好督导工作，建立督导机制。
项目创新八项制度
工程网格化管理制度
第一将项目细划分工到标段、到楼栋、到楼层，使任何点、任何面都有具体的院方责任领导、网格长、网格员、监理人员及施工单位责任人，甲方与监理一一对应，各点各面各环节都有对接人员，对现场出现的问题及时协调、解决。
第二网格长、网格员和监理要具体负责到各个公司、各个楼栋、各个楼层、各个专业。
第三相互之间密切联系，形成医院项目建设无缝隙的管理层级，要做到工程上方方面面的事情都有人管，都有责任人。
工程日检查、日督导、日反馈制度
网格化管理人员每日现场督导、检查，发现问题即时联系施工单位进行整改，每日下班前将一日督导具体情况汇总上报，使院领导能实时撑控项目施工动态，对各施工单位形成有效监督。问题不过夜、问题早知晓、问题快解决。
工程周监理例会制度
工地巡查、召开监理例会、各公司汇报工作进展及存在问题；监理讲评、技术总监讲评、院领导提出具体要求；主要负责人会前要有目的、有针对性，对存在问题的区域和项目现场查看，甲方、监理、各公司人员全部参加；讲评和要求一定要具体、明确。
工程甲方监理问题梳理制度
每周二监理会前，甲方、监理人员召开会前会，解决问题、统一思想；针对现场问题、项目推进过程中需要确定的方案及需要协调解决的问题，逐条梳理，做建立会前重大事项的梳理工作。
工程工作回头看制度
每周六对本周各项工作计划完成情况检查落实，对未完成的工作进行整理、分析、总结，未完成工作说明原因。
公司项目经理考评制度
制定详实的考评细则，包括甲方、监理、日督导对项目经理考评的具体内容，甲方和监理负责具体的事实。具体做法包括：每天的督导、每周的讲评、每月的评比，评优评差，奖勤罚懒，充分调动各项目经理的工作积极性和主观能动性。
公司项目经理约谈制度
在一定时期，根据工程推进情况、工程中存在的主要问题和难点问题，由院长直接约谈项目经理，甚至要约谈公司主要负责同志，只为了解更真实的情况。同时也是帮忙解决工程面临的难题，提出明确要求，并对表现好的经理给与鼓励。
工程现场协调会制度
每周主要领导和甲方网格化管理人员、监理及参建单位项目经理，针对一周存在的问题，在工地现场召开协调推进会，面对面协调，解决具体问题；逐级约谈，提出明确要求，同时给予鼓励。
资料来源于筑医台微课
主讲人：周崇臣
筑医台编辑出品
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