9年的工作经历不长不短，然而对于孙增艳来说，9年的基建管理工作经历却如此不一般。提起工作经历，孙增艳用了“转岗”一词。2005年孙增艳转业进入北京小汤山医院工作，先后分管护理、门诊、医保等多工作。2007年开始分管医院基建、征地、医疗器械采购、后勤保障、园林绿化、绩效考核等多部门的工作，从此孙增艳正式“转岗”了。
一、适应“转岗”从学习做起
“转岗是工作需要，更多地是服从组织安排。想要做好任何一项工作，都需要具备与其相匹配的专业知识。所以，适应‘转岗’我必须从学习开始。”孙增艳说。从医疗管理岗位到行政、后勤，医院基建工作无疑是一个新的领域。当时虽然转岗了，但由于孙增艳还分管其它多个处室的工作，不能脱产学习，只能在工作中有选择的进行学习。
“左手学习右手工作”几乎是孙增艳的生活常态。在刚转岗的那段日子里，孙增艳一边根据需要进行有针对性的学习，一边通过参加专题培训解决工作中遇到的难题。
在实践中边学边做，从规范制度入手，逐渐扩大接触面，深入基建领域。加之，自己有临床工作背景，比单纯的基建工作者更加了解临床工作对医院建筑设计的需求，也更容易与临床工作人员沟通。通过持续的学习与实地视察，孙增艳逐渐加深了对基建工作的了解，更提升了自信心，投入工作后很快就得心应手。
北京小汤山医院风景一撇
二、“专业”才是解决问题的根本保障
“在我的工作中，不存在能力过人的情况，医院当时项目虽多，但涉及资金数额并不大，‘船小好掉头’，这种局势恰恰给了我学习和成长的机会。”孙增艳这样说。刚接手医院基建管理工作时，孙增艳就一个感觉：杂乱无章，效率低下。
医院基础设施建设薄弱，项目招标工作无序，招标流程与实际工作要求脱节，整个项目在一片慌乱中摇曳着。加之医院基建团队建设滞后，工作无章法可依，随意性大，时间观念不强，导致工作效率低下，不能保证项目的正常推进。由于中层干部缺乏对项目的整体了解，在前期配套工作没有完成的情况下，未经主管领导审核，越级申报资金，导致用尽洪荒之力申请来的资金无法使用的情况，陷入了资金被退回的尴尬境地。
“管理是一个大概念，虽然分各行各业，但管理的工作思路不会有本质的区别。”这是孙增艳对管理的认识。面对医院基建工作的窘境，她并没有退缩，也不能退缩。孙增艳深知，扭转这种工作局面不可能一步到位，也不会有什么捷径可走，只有学习才是最有效的途径。通过不断学习，熟知行业法律法规，通读专业理论，让自己变得“专业”起来，才能面对问题不心慌，用专业技能解决问题才是最根本的保障。
走进北京小汤山医院
医院占地约473.58亩，历史悠久，环境优美，曾为明清行宫，1958年载周恩来总理的直接关怀下组建。2012年根据北京市医院管理局决定转型为康复医院，并向护理院方向发展。批复床位2000张，先开放床位603张。逐步形成以康复医疗与健康管理相融合的新型的“小汤山”康复医学模式，将建设成集“康复医学、基本医疗、护理服务、健康促进”于一体的“医、教、研、防”相结合的“区域健康综合服务体”。
1、医院招标采购工作“有据可循”
说到工作业绩，孙增艳总是轻描淡写，一笔带过。她主导设计了北京小汤山医院的招标采购工作流程并完善了相应的工作制度。每个医院都有一套适合自己的工作流程，各级医院基建工作的起点不一，基础存在差异，因而流程也是各自配套。对于医院采购招标工作流程，孙增艳认为应遵循以下几条原则：
（1）组织结构明确：法人负总责，分管院长牵头，各相关处室配合，有分工，有合作；
（2）分工明确：各处室层级分工合理，责任清晰。审核合同时，对招标文件和合同有权提出建议和意见，并签字确认，权责一体，为日后责任落实提供依据；
（3）资料齐全：项目名称要准确，与项目匹配的相关资料要齐全，并妥善保留，以备后用；
（4）讲究效率：根据项目大小以及难易程度，提出明确的时间要求，完成的要反馈，没有完成的也要说明原因，及时商讨解决方案；
（5）符合廉政要求，管办分开：需求处室只提工作需要，采购处室严格按政府招标采购流程进行采购。签署合同同时要签署廉政协议书，提示在项目进行过程中的风险与责任；
（6）建立例会制度：重大问题需组织召开会议，要求相关处室人员参加讨论，并做好会议记录。同时要有计划，明确下一阶段的工作任务，对完成时间也要有具体要求。
2、合同流转审核方式便捷高效
2011年以前，北京小汤山医院采购合同主要通过流转单形式审核合同，这种形式采用排队方式，需要涉及的处室负责人逐一审核签字，然后再每个处室依次进行审核。一旦某个处室的负责人有其它工作，不能按要求时间完成审核，后面的处室就只有等待。这样不仅造成合同签订无节制延期，而且还增加了处室之间的矛盾，责任落实不到位，严重影响了项目的进度。
为了缩短合同审核时间，2011年，孙增艳带领团队制定了一套新的合同会审表。变排队审核为并列审核，一改之前各处室轮转审核的局面，使得各审核处室同时进行审核（并列前进），大大缩短了审核时间，更加明确了各部门的责任，减少了部门之间的矛盾，为项目有效地推进提供了可靠的保障。
3、合同管理要敢于创新
2007年至今，孙增艳分管过医疗器械、办公用品采购，基建处、总务处、保卫处、征地办公室、人事处工伤赔付、绩效考核、宣传中心、工会等工作，涉及合同文本种类繁多。由于医院后勤系统中层干部学历不高，文字能力较弱，习惯于直接使用乙方的合同范本。审计在流转过程中提出的问题较多，需要主管项目科室反复与乙方沟通并做更改，极其浪费时间。
针对此现象，结合医院实际情况，孙增艳提出了制定医院自己的合同范本的工作思路。即每出现一个项目种类的合同，在经过相关处室和各层级领导提出修改意见的基础上，邀请律师把控质量，之后形成范本。当再次出现类似项目时，只需要根据具体情况做价格、数量等个别的调整即可。这样使团队的每一个人都越来越熟悉自己负责项目涉及的各种重要指标和依据，不再被不同的乙方提供的范本所左右。
“在医院合同管理方面，不要迷信他人的做法。每个医院都有自己的特点，要能够在利用原有资源的基础上，结合实际、针对问题不断进行调整。只要符合法律法规，就应该敢于突破旧的条条框框，大胆创新，使流程更严谨、更符合工作需要。”
4、土地证申报有妙招
北京小汤山医院在2012年取得了东西两院的土地证，为医院规划建设和进一步发展奠定了良好的基础。关于医院申报土地证，孙增艳提出了以下几点建议：
首先，平时一定要注意保留医院建筑等各方面的基础资料，做好档案整理和收集工作很重要。“现在越来越规范的管理和过去医院后勤基础工作的薄弱形成巨大反差，现在行政审批以提供的资料为依据，而医院过去的资料存留又太少，缺乏完整性，这样就给各医院办理土地证带来了很大的困难。”孙增艳说。
其次，项目负责人要熟悉申报土地证的工作流程。“不能走一步看一步，要看征地的全过程，要从第一步看到最后一步，才有可能走好其中的每一步。否则，就会出问题。”例如，北京小汤山医院关于“非典”的征地，2003年先圈后征，2006年12月按x万元/亩的估值签署了征地补偿协议，协议中约定半年内办完土地证，否则协议作废。但事实上，征地工作涉及的部门以及政策很多，在规定时间范围内完成征地难度很大，当然这里也存在基建团队对征地流程不熟悉、对政策法规不了解的问题。如果再遇到特殊情况的阻碍，必然会增加征地工作的难度。
再次，为节省时间，提高效率，有条件的单位可以聘请专业公司来做。毕竟医院的工作人员对征地工作接触机会少，不专业，绝大多数人在自己的岗位上也许只办过一次土地证或征过一次地的，边学边做总是会比专业人员的效率低很多，甚至会有丟项落项的现象。当然交给专业公司来做，并不是撒手不管，我们的工作人员仍要管，更要懂，只是方向上有些差异。甲方相和专业公司，一个是从管理角度把关，一个是从技术层面操作，只有两者相互配合，才能把工作做到位。
三、医院基建管理要做到心中有数
说到底，医院基建管理才是孙增艳最核心的工作。孙增艳从“零”开始，在医院基建管理领域整整工作了9个年头，从团队组建到制度执行，再到资金管理，又到合同管理、工程进度控制、工程质量管理、征地工作等，她几乎摸遍了所有工作。因而也练就了一身“本领”，更是积淀了一套行之高效的工作方法，这一点值得所有同行追随。
首先，要了解财政资金和自有资金的使用原则以及审计要求，对所做项目要了如指掌。这样才能认真做好工程预算工作，把漏项、缺项的风险降到最低，避免过多超预算情况的发生。比如，确定项目后，要召开使用部门参与的基建项目协调会，向对方说明资金使用原则和审计要求，确定项目中涉及的各个细节，形成会议纪要。有关问题请使用部门负责人签字确认，以避免在项目进行过程中随意加项和改动，以免后患。
其次，要根据招投标进度和财政资金的支付时间，选择合理的付款方式，避免国有资金受到损失。例如，北京小汤山医院每年的正常预算不足2000万元，其中大部分甚至全部资金要投资到医疗器械采购领域，而基建项目的资金基本上每到年底都需要再申请追加。但项目审批完成后，会受天气条件的限制，如果在冬天施工就有一定困难，项目很难有序推进。根据协商，医院采取让乙方提供银行保函的形式，避免依照合同付款的风险，同时也避免了因为追求进度而出现的工程质量问题。
第三，按照工程质量控制原则及行业规范，依据工程质量管理制度，对基建工程全过程、全方位进行阶段性跟踪、督查，做到心中有数、管理有效。
最后，在严格遵守法律法规的前提下，根据不同情况补充和完善合同内容，使之能够按照建设工程要求对各方进行约束，从而顺利完成工程项目。
四、学习+组织管理=基建目标
当前，医疗体制改革给小汤山康复医院带来了新的生机，与之相配套的基建工作也不可避免的将面对巨大的挑战。如何在基础薄弱的条件下，完成现代化、高水平的一流建筑，是每一个基建人都要思考的问题。只要善于学习，不断总结经验教训，并结合国际理念，拓展工作思路，就能够建立一套适应我院特色的基建管理理念、制度和模式。也只有在严格的组织管理体系下，才能在优化设计方案、招投标、控制造价、提高工程质量、廉政等环节中体现出良好的决策力、控制力和执行力，从而完成“安全、廉洁、高效、保质、节约、环保”的工作目标，为人民群众的健康事业贡献基建工作者的一份力量！
社会职务
•中国研究型医院学会后勤分会常务理事
•中国医药新闻信息协会中医药临床分会副主任委员
•中国老年保健协会保健与长寿专业委员会常务理事
•北京市医院建筑协会理事
•北京医院行政后勤管理学会理事•北京医疗卫生行政后勤管理协会理事
•医管局基础运营处后勤管理专家组成员
•医管局医疗器械处专家组成员
编者按：
孙增艳为“第三届全国十佳医院基建管理者（院长）”获奖者，本文系筑医台针对此次获奖者的专访
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