项目实施过程中，按计划执行往往会有各种内外因素的影响，项目计划的执行不会一帆风顺，这就需要在项目实施过程中，按照计划来实施控制。本文列举了K市中医院工程建设，对其项目进度控制进行分析。
项目进度动态监测
在项目实施中，为了收集到项目的最新信息，反映项目进度，以便进一步对项目进展情况作分析，掌握为项目进展动态，就要有规律的对项目进展情况进行动态监测。这个过程就是项目进度动态监测。这就要求专人对项目数据进行采集，数据整理分析，数据对比，得出是否一致的结论，然后用项目进展报告的形式定期对项目部进行汇报，由项目部讨论研究决定是否需要作出进度计划调整。监测的方法主要有日常监测和定期监测。
1、项目数据收集方法
对本项目的进度监测采取以下几种方法或工具：建立周工作例会；建立项目进度报告制度；项目进度报告的表现形式通常采用实际进度图上记录法、报告表法等。原始数据收集以后采用要对项目实际进度资料进行必要的整理、统计，形成具有参考价值的项目进度报告。
2、K市中医院门诊综合大楼重建工程项目数据采集和数据处理的主要内容项目管理部派专人对项目进度的数据进行收集，并用文字和图表的形式反映项目实际情况，包括周报和月报等。工程施工的各个工序的进度用S型曲线表示，以及与总进度的S型曲线进行对比，并及时更新。材料供需情况实行月报制，项目实施中的材料储存、分配等都会在月报中体现出来，并记录材料使用存在的问题。
3、项目进度报告的内容
项目进度报告，首先对项目进展进行介绍，项目最近的进度取得什么新成绩，如完成里程碑事件及完成情况。项目进度S型曲线对比，说明项目实际进度与总进度的关系。
项目下一阶段的关键工作及需要提出协调需求，包括人力资源、材料分配、资金拨付等的需求。最后，项目目前面临的风险与难点，提出需要高层管理人员需要支持的地方。
项目进度的检查方法及应用
S型曲线法
1、S型曲线法原理
在项目的生命周期内，项目的各项工作根据项目进度计划开始、执行和完成，所发生的累计预算费用形成了一条S型曲线，并基于预算，用S型曲线考核项目实际进度偏差和实际费用偏差的方法。由于S型曲线比较法是基于预算基础上的，项目在预算阶段有很多不确定因素，项目的实际发生费用与估算费用必定会存在一定的偏差。
▽ S型曲线比较法图
通过上图的S型曲线比较法得知，可以在图上进行实际进度与计划进度的比较；首先绘制好项目检查的某个阶段在计划中的进度和完成工作量的S型曲线，然后把监测出的实际进度和完成工作量的数据形成的S型曲线放进同一个图上，就可以对两条曲线进行对比。可以直观地比较出实际进度和计划进度的差距。
（1）a点与b点位置的意义：实际曲线上有a与b两个点，a点在计划进度的曲线左侧，说明了实际进度提前；
b点在计划进度的曲线右侧，则说明实际进度滞后；如果ab点重叠则两者进度相同。
（2）横坐标上可以反映出时间提前的Ta或者时间滞后的时间Tb。
（3）纵坐标上可以反映工程实际完成量和计划完成量。
Qa代表超额完成的工作量，Qb代表是未完成的拖欠的工作量。
（4）后期工程进度预测体现在实际曲线的虚线上，因项目在检查的节点仍未完成全部工程，对后续的工程进度趋势作预测。
2、S型曲线法原理在K市中医院大楼重建项目中的应用
S型曲线的应用非常广泛，使用性很强。很多项目使用过S型曲线方法并取得很好的结果，前者的检验告诉我们，使用S型曲线分析法对项目进度的控制具有操作性，而且提高了建设单位的项目控制能力。
K市中医院门诊大楼重建工程项目的重点在于大楼主体施工，所以本论文选取了大楼主体建设阶段进行S型曲线比较。
（1）K市中医院门诊大楼重建工程按照计划共138天，如果主体建筑能够按照计划完成，138天封顶，每层需要的平均时间是17.25天。为了能按时并提前完成工程，按照计划每17天完成一层的工作量，绘制出下图：
（2）检查点在里程碑主体工程计划完成时间 2015 年 6 月 25 日，计划完成 8 层主体工程，封顶。计算中医院门诊大楼每层建设需要 17 天，以每17 天为一个单位，每个单位累计工作量绘制出的 S 型曲线图，如下图：
（3）计算的每天实际完成的进度与计划进度的 S 形曲线进行比较，如下图：
通过图上的 S 曲线比较图可以看出，K 市中医院门诊大楼的施工进度一开始和计划是一致的，但到第 51 天已滞后半层楼的进度，意识到项目进度已滞后，并且滞后越来越严重，68 天的时候实际进度比原计划进度慢了一层楼的时间。客观分析主要有门诊大楼的结构要求复杂，施工难度大，需要更多的人力、物力、设备，加上天气恶劣导致雨季曾停工，致使进度进一步延期。后期从 102 天开始可以通过延长工作时间，加大人力、材料和设备的投入来调整措施，逐步减少拖延时间，但总体进度仍比原计划落后。
挣值分析法
在进度、费用控制中，要决定是否存在偏差，我们需要比较3个基本指标。三个挣得值参数包括ACWP（已完成工作的实际费用）、BCWP（已完成工作的预算费用或挣得值）和 BCWS（计划完成工作预算费用），其中 BCWS 就是预算基准计划。SV 和CV 分别表示进度偏差和费用偏差。
挣得值法在本项目中的应用：
本项目选择 2015 年 3 月-6 月费用进行分析，BCWS/BCWP/ACWP 数据表：（单位：万元）
月进度/成本执行图
K 市中医院重建项目进展状态报告
项目挣得值分析（CV、SV）该项目自 2015 年 3 月 1 日至 2015 年 6 月 30 日，在关键线路上一直处于进度计划的控制之下，项目至 2015 年 6 月 30 日，挣值情况如下：
在 2015 年 6 月末时，我们对项目状态报告如下：
BCWS（计划完成工作预算费用） ：1200 万元
BCWP（已完成工作的预算费用或挣得值） ：1110 万元
ACWP（已完成工作的实际费用） ：1027 万元
经计算：CV = BCWP - ACWP = 1110-1027=83 万元，大于 0，项目费用节约，实际消耗成本
低于计划预算成本SV = BCWP - BCWS = 1110-1200=-90 万元，小于 0，项目进度滞后
CPI=BCWP/ACWP=1.08
SPI=BCWP/BCWS=0.93
由上述计算结果可知，项目费用节余，项目进度滞后。
项目进度延误改进对策
通过以上项目进度分析，得出项目费用节余，项目进度滞后的结果。项目进度管理本身存在一些问题导致该项目进度延误。例如项目团队松散，工作时间可以适当延长或者采取加班追赶进度，进而扭转延误的局面，改善项目进度管理现状。后期采取增强项目团队沟通和增加人力资源等对策应对进度延误。
1.加强项目进度团队沟通。就项目进度中存在的问题召开项目进度沟通会议，就各项工程完成的时间节点，项目组成人员进行详细沟通，使项目各组成人员化被动为主动。项目工程进度控制过程中，需临时召开紧急会议的，项目团队各成员之间进行及时沟通，商讨解决对策。
2.增加人力资源的投入。由于赶工的需要，在主体工程完工后，在内墙装修、门窗装修工程增加人力资源投入，例如增加施工人员的工作时间，每天工作时间延长一小时。在人员不足的情况下，通过增加工人收入吸引工人自动加班。
3.修正项目进度计划甘特图。通过人力资源的投入，项目进度提前的目标得以实现。并且根据项目进度的控制成效，修改项目进度计划甘特图如下：
项目进度控制成效
本项目延误后，及时采取项目团队沟通和工人赶工措施，调整项目进度计划甘特图，使得项目楼面内墙装修工程由原来计划的 60 天变成50 天完成，门窗装修工程由原来计划的 40 天完成变成 38 天完成，外墙装修由原来计划的 35 天完成变成 33 天完成。后期的计划按原来工期暂时不变，计划调整后，整个项目比计划的 395 天提前 14 天完成。在检查节点 11 月 5 日的外墙装修工程已经于 10 月 21 日完成，目前已在进行安装工程实施。
再次采用挣值分析法对本项目择2015年7月 -10月费用进行分析 ，BCWS/BCWP/ACWP 数据表：（单位：万元）
▽ 调整进度后月进度/成本执行图
进行项目进度控制后，项目挣得值分析（CV、SV）K 市中医院重建项目进展状态报告：
该项目自 2015 年 7 月 1 日至 2015 年 10 月 30 日，挣值情况如下：
在 2015 年 10 月末时，我们对项目状态报告如下：
BCWS（计划完成工作预算费用） ：2400 万元
BCWP（已完成工作的预算费用或挣得值） ：2398 万元
ACWP（已完成工作的实际费用） ：2324 万元
经计算：
CV = BCWP - ACWP = 2400-2398=2 万元，大于 0，项目费用节余。
SV = BCWP - BCWS = 2400-2324=76 万元，大于0，项目进度提前。
CPI=BCWP/ACWP=1.0008
SPI=BCWP/BCWS=1.0327
由上述计算结果可知，项目费用节余，项目进度提前，项目进度控制成效明显。
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