王晓刚
温州医科大学附属第一医院副院长
2015年9月4日在缅甸仰光举行的“2015亚洲医院管理奖”颁奖典礼上，温州医科大学附属第一医院(以下简称“温医大附一院”)“零排队医疗服务新体验”项目获得“客户服务”类别金奖。“亚洲医院管理奖”已成为亚洲医院管理创新与领先水平的标志，是亚洲医院管理的最高奖项。一时，温医大附一院在业界引起强烈反响。
温州医科大学第一附属医院
温医大附一院不仅在在信息化建设方面名噪一时，医院工程建设方面更是引领业界。回顾温医大附一院的建设经历，不得不提到温医大附一院副院长王晓刚。王晓刚的加入可谓扭转了温医大附一院整个项目的“乾坤”，瞬间柳暗花明。
工程施工建设与电器工程是王晓刚的主攻方向，他曾在水利系统、房建系统工作过，经历了国有发电厂厂长、国有房建施工企业副总经理等职位的蜕变，愈发变得专业，积淀深厚。工作33年来，王晓刚参与建设的大型项目数不胜数，其中不乏国家重点工程浙江温州珊溪水利枢纽工程（1996年时的概算投资为42.825亿元）、浙江省重点工程泰顺双涧溪水电站、温州市重点工程市会展中心、浙江省重点工程温州医科大学附属第一医院新院这样的大手笔，而且多是全过程参与建设。
“实力”撬动医疗建筑的杠杆
2011年7月王晓刚由于工作调动转战医疗系统。
“水利和房建领域的工作状况与医院的基建工作，在本质上并没有区别。在中国，建筑领域的基本建设体制和流程基本上都是一致的。所以，从水利、房建领域转向医疗领域对我来说变化并不大，最大的区别在于全国的医院基本上都是以一个基建科覆盖了建设方建设管理的质量、安全、工期和资金等所有管理工作，与常规基建单位的多专业部门设置而形成的流程管理和权力分散并相互监督的机制形成鲜明对比，使得矛盾更加突出。特别是不能充分发挥多部门平行管理的优势，达不到多角度发现和处理问题的效果。”这是王晓刚对医院基建工作的理解。
因此，王晓刚在进入医院后，立即采用了自己在水利、房建领域积淀的将近30年的工作经验。第一时间将当时医院的建设管理机构进行梳理，分科室将质量、安全、工期、资金和索赔分部门管理，之后形成新的管理流程，从内部理清医院的建设管理目标，使项目进程不再打混战。
医院建筑更需要“留白”
王晓刚在建筑领域从事项目建设以及管理工作多年，经历丰富。最值得一提的是，他在主管国家重点工程温州珊溪水利枢纽工程项目期间，在技术以及管理方面有了跨越式的提升，也正是这段宝贵的工作经历为他之后的发展奠定了扎实的基础。温州珊溪水利枢纽工程项目是温州市全市未来100年的供水项目，属于国家大型水电站之一，目前是浙江省第二大水利工程，该工程具有不可替代的战略意义。
浙江温州珊溪水利枢纽工程
谈及医院建筑与其他建筑的区别问题，王晓刚说：“医院临床医疗设备的发展一直处于人类社会科学技术发展史的最前端，保持较为高速的发展态势，医疗设备更新迭代迅速、新型设备层出不穷。因此，就对医院基本建设提出了更高的要求。要想使得医院建筑的发展紧跟医疗设备发展的步伐，就要给基本建设留出足够的空间与能源预留，在土地上科学地留白，在已建项目上科学地留白，在投运设备上科学地留白。”
医院建筑的复杂性在于，在有限的空间和能源供给情况下，要不断解决升级以及出现的新问题。医院的基建管理，在本质上和常规基建管理没有区别，但是它需要管理更精细化、更精准化，这和基建项目在医院所扮演的基础设施这个角色是分不开的。
“自助者天助”
王晓刚接手温医大附一院新院工程时，新院建设基本处于停滞状态，因种种原因，建设方和参建施工单位矛盾重重。此时，项目已投入十多亿元，仍毫无起色，成为烂尾楼的趋势愈来愈明显。在此情形下，王晓刚接受温州市委市政府的指令，组建了一支26人的多专业精英团队，他们均来自温州国企施工单位。王晓刚带领团队入驻温医大附一院新院建设指挥部，展开工程推进工作。
王晓刚在汇报工作
王晓刚在工地视察
“自助者天助”，与其用施工单位的思路和做法来分析和应对新院的施工单位，不如自己识破这个“局”，读懂施工单位的做法，让自己的团队来执行。果然，仅用了15个月时间，便彻底扭转了局面，挽救了工程，并完成项目竣工的收尾工作和开业的预备性工作。在此期间，所遇到的最大困难是寻找工程症结和解决工程索赔的问题，这也是重启并完成工程的第一钥匙。之后与施工单位做了整整一个月的谅解谈判工作，最终彻底的将工程重新推入施工正轨。
设计工作要一次性做到位
“剔除技术问题，工程所遇到的困难和矛盾实质上都很简单，可以归纳。任何项目与工程，在过程中，无论出现管理问题还是经济问题，甚至是质量和工期问题，其根源在于利益所驱使。”王晓刚一语道破工程遇到困难的根源。
夕阳下的温州医科大学第一附属医院
当工程出现问题与矛盾时，首先要站在对方的立场考虑他们之所以放大问题的核心原因是什么，表面矛盾背后的根源是什么。找对矛盾根源之后，权衡我们自己的要求和利益所在，设立自身的原则和底线，这样就可以目标明确的进入解决问题阶段。而解决问题的方式无非那么几种：做工作，双方谈判，更进一步就是依靠法律手段，甚至动用国家强制性机器。全面看待问题的根源，选择适当的方式去解决问题，就会不攻自破。
“在医院建设中，作为甲方需要特别注意两点：一是设计和需求要一次性到位，边设计边审批边施工的“三边工程”一定不要出现；二是从法律层面来看，执行招标时，只要是技术上合理和实施中可行，标段划分越少越好。”王晓刚用一句话说出了工作多年的思考。
以理服人，以术强人
温医大附一院工程规模大、投资高这是不争的事实，在项目推进中又遭遇前所未有的困难，在项目极其复杂的阶段，作为项目主要负责人，王晓刚是如何挽救这个“烂摊子”的？
在这里，王晓刚讲了一个故事：
“有一次，一位工人正在给窗户打胶，看起来应该是不专注、想偷懒，结果导致胶线不平，厚薄不均。当时，我并没有通知他的班组长，也没有马上向项目经理反映。只是走到他面前他停下手中的活，自己拿起胶棒给他演示了一下怎样才是最好的操作方式，同时对他说：‘干任何工作都要做到两点，一是要对得起每天所领的薪水，要有责任心；二是如果你的技术不提高，今天有饭吃，很可能明天就没饭吃了，这样下去还会有人用你吗？您的价值在哪里？’后来，该工人在工地期间工作技能有了大幅度提升，最后和我成了朋友。”
基建管理首先需要有一套严谨而完善的制度做保证，而对于管理者需要在此基础上人性化对待，需要过硬的多方面专业技术（包括操作技术和设备运用技术等），大至规划，小至现场细节，面面都需要精通，游刃有余之时项目的技术关键点和安全基本点的注意事项就自然明了。
建筑智能化是发展的核心
温医大附一院投运至今，全院的基础设施运行正常，运行状态安全可控，整体状况可谓完善和满意。而在此基础上实现的全院流程再造和信息化跨越式发展，给患者和临床工作人员带来极大的方便，使得科研和教学水平得以有效提升。
就基本建设本身而言，温医大附一院的设计工作是在12年前展开的。在当时已经非常超前的一些设计与规划理念，可能在今天已经很普遍。所以，温医大附一院今后的发展，仅基建方面做改进和优化是远远不够的，更多的要集中精力改造和升级建筑以及设备设施的功能，真正实现建筑智能化和智慧化。医院是一个人流高度聚集的场所，这一特点就对建筑智能化、智慧化提出了更高的要求，而且非常迫切，这是今后温医大附一院着重发展的方向。
温医大附一院门诊大厅挂号实现“零排队”
医院信息化建设之路永无止境，呈爆炸式发展之势，更新变化速度迅速。“温医大附一院的信息化建设以‘以人为本、以患者为中心’的思想为核心，展开信息化的设计与规划，紧跟国内外医院信息化发展趋势，始终将最好的服务提供给病人，始终将最好的医疗技术带进医院。”温医大附一院的信息化建设最突出的表现是在2015年400万门诊量的情况下实现‘零排队’，实属罕见，在医院信息化建设方面具有一定的引领作用。
对同行说
基本建设一直都是国家“三重一大”工作中的重要内容之一。作为一名医院基建行业的从业人员，从入行开始就要对自己提出更高的要求，毕竟医疗行业是一个特殊的行业。对于自身，要严于律己，树立廉洁的信念，自觉抵御诱惑，远离环境对个人的腐蚀，要有充分的思想准备；对于工作，一定要培养自己的责任意识，工作中的责任心可以弥补许多过失与不足，认真做好每一天的工作，然后逐渐养成习惯，这是一个漫长的过程，需要时间来沉淀；最后要保持不断学习的状态，‘他山之石可以攻玉’，‘三人行必有我师焉’，要想在这个领域有所建树，那么学习就是必经之路，当您爬上这座大山，您将会看到异常精彩的风景。
曾作为主要专业技术人员参建项目
国家重点工程浙江温州珊溪水利枢纽工程
浙江省重点工程泰顺双涧溪水电站
温州市重点工程市会展中心
浙江省重点工程温州医科大学附属第一医院新院
编者按：
王晓刚为“第三届全国十佳医院基建管理者（院长）”获奖者，本文系筑医台针对此次获奖者的专访。
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