近期，有关社会办医发展困境、以及如何变革的文章，在不同程度上，剖析了民营医疗发展困境基本缘由，也都以较为谨慎地的观点评论了社会办医被诟病的真正原因。事实上，观念也是一种市场，如果违背了这点，也是在普遍意义上违反了市场经济规律。

民营医疗如何在多变的环境中保持可持续发展始终是一个恒久探讨的话题。基于公立医院与民营医疗二者的社会功能不尽相同，倘若把公立医院所谓的“公益医疗”， 社会办医的“市场医疗” 这两者机制进行比较，显然，是不科学的。

鉴于公立医院与社会办医资本性质的不同，一个是垄断型的，一个是靠自己的力量来争取的，现实中的竞争并不明显。从均衡稀缺的医疗资源角度来看，非公立医院作为卫生健康资源重要的补充部分，至少在目前以自力更生求生存，尤其在医保报销、监管、公共政策方面，还不能与公立医院的一视同仁。目前还难以界定二者竞争和垄断之关系。

问题是，民营医疗需要清楚究竟是什么因素影响了社会办医市场的走势，而使得市场如此波动？民营医疗发展困境，是否需要从专业的视角来思考一种市场机制，让“顶层设计”圈的人，也能认知到顶层设计中不仅仅依靠规划和医疗专业意见，也很需要政策决策智囊圈扩大到更多领域。这样才能让非公立医院、社会办医的医疗资源补充在波动的市场中均衡起来。

简言之，中国非公立医院健康发展的关键：需要得是如何做观念更新与实操落地？能否着实为发展困局提供扭转的抓手和契机？能否给民营医疗社会办医以路演的实战方式提出指导意见，也就是说，具体落地的实操细节又该如何？怎样进一步整体驱动非公立医院、社会办医的市场发展。

尽管目前有舆论导向比较看好民营医疗，然而，事实上，现存民营医院依然在运营管理方面乏善可陈、事与愿违。因为这都是市场法则也是幂分布的体现。一家有口碑传播力的民营医院，具有医疗服务质量品质的知名度、很受医疗服务需求者欢迎，这才会意味着这家医院有市场价值。

现实中，民营医疗能否顺利地存活于市场中，民营医院是需要极大的耐力和承受力。在医疗高速成长的环境中，市场的参与者需要把心态放得更加平和，更加长远；需要保持清醒的头脑，关注自身发展过程中资本效率的最大化；根据自己对市场独特的理解和解读，利用自身优势创造一个适合市场的独特产品。

然而，医疗环境现实中，民营医疗的短期运作、急功近利的经营模式自然不会在实力上下功夫。因为资本市场中的民营医疗应该不是“被遗忘者”，而是悉心经营核心竞争力的“隐者”。

首先，民营医疗当前的处境非常尴尬，即便在网络竞价排名推广营销上取得了不错的数据，也不会赢得业界和消费者的口碑。尤其民营医疗在专业服务能力上，在本质上就背离了消费者低频消费中的个性化需求，难以在医疗需求消费群中积累出真正的口碑，低频下的长尾自然也就无从谈起，也难以真正匹配这个增量市场。

其次，目前民营医院主营业务也遭遇瓶颈，未来会不会有明显提升、还是干脆将来有一天医院不复存在了？等等运作的方式变成了更急功近利的心态，在这种心态下，让其在转型升级方面不断遭到外界的质疑。

第三，不少股份制民营医院，由于市场低迷业绩不佳，旗下医院所处于的市场竞争困境会影响员工团队斗志，导致人心不稳，再加上连续几个月的拖欠工资，医院管理者缺乏主心骨，不清楚怎么来解决，这很容易在员工士气、执行力上拖后腿。鉴于民营医疗公司股东的意见不一，不能给旗下医院提供资金支持以解燃眉之急，就更无法解决医疗人才匮乏和人才的流失，由此，就不断形成了恶性循环。

即便有资本来接盘运营不景气的医院，而来接盘医院的投资人，又因被接盘这家医院的实际运营业绩低迷现状是入不敷出，更让被接盘这家医院拓展医疗服务市场的底气明显不足。民营医疗投资人的那种墨守成规的聪明，用人态度上的傲慢和为人处世时的不谦逊。真正能让职业运营管理者感念的投资人老板还没有。唯有静下心，好好的思考民营医疗的造血功能，需要以”必死即生“的心态来面对医疗市场的痛点，扎实并吃透行业领域的某个业务，找到自己真正的核心优势后，在行业的“自然选择”后，必定”羽化成蝶”，一鸣惊人，成为真正符合行业规律和发展的巨齿轮。

民营医疗需要更加理性和客观面对严峻的环境，特别是一些拥有优质服务、产品，有价值的医院，相对于在拥有支撑专科业务场景的医院级管控能力的同时，基于业务需求，通过增值服务轻松发掘优势附加值价值，获取深度洞察力。

从医疗行业发展角度来看：1、民营医院以往的红利期早已结束，现在的市场运营成本居高不下，医院传统平台对现代运营管理并不熟悉；2、医院平台依然在推医疗服务低价套餐式营销，不能就业绩谈业绩，要考虑医疗需求者行为如何消费如何花钱消费，这才能利用医疗服务技术的优势。其实，这种招揽医疗消费者来到医院后，又与实际业务相冲突的运作方法是现代运营管理大忌，更是一个不可取的盈利方式。

从医院运营管理的角度考虑：作为医院经营管理者想到的第一个问题是什么？首要考虑的应该是：消费升级对于医疗需求者究竟会发生什么样变化，被动的“应对”外界的变化还不够，必须主动出击，才能在变革中活下去。能看到变化，说明应该是机会。

医院运营层面可以运用技术让现有业务提升效率，降低成本；但另一方面，如何从战略、人才、组织结构等方面，让医疗服务推动的变革成为一种面向医疗需求者落地的出发点。