众所周知，民营医疗这个行业人杂水深，许多赚了钱的老板都是曾经名不见经传的默默无闻者，现在却能深黯甚至能制定自己医院的游戏规则。这和投资人股东没的善恶观无关，这一切均为“因循疲玩”使得评估民营医疗更加困难。
问题是，民营医疗能否淌过医改这汪浑水显然是不轻松的，尤其是对目前民营医疗市场体量很难做出绩效盈亏评估，因为广告宣传对于准备进一步扩大广告预算的民营医疗来说是不可或缺的。所以说，对民营医疗的理解难点是：虽有超越性，但并不具普遍性。
鉴于民营医疗对消费者需求区分的不怎么明确，监管部门把关又不到位，更多是与民营医疗发展长短期有关。当下民营医疗不应再只以百度搜索到院数量论英雄，而要把更多的精力放在选择合适的医疗服务实力合作伙伴、准确地判断受众群体，各种医疗营销活动完全可以建立在盈利绩效的基础上。
基于当下不少医疗集团公司做医院经营的指导思想还是比较偏激，必然导致在资本的照明弹下汇聚来的CEO团队的平庸化。问题是，民营医院没有一个CEO不曾用过“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个医院了解自己的主张。譬如，在人员招聘、解聘、升职和薪酬方面，最后都是CEO说了算，以为自己终于掌控了这家医院的最高权力，CEO却常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。
事实上，事情远没有那么简单，CEO要拎得清真正的老板不是自己！鉴于股东往往看的是短期利益，不少董事会成员对医疗行业的了解还比较有限。投资人股东希望用合理价格聘请来的CEO就是来提高医院经营效率的，对盈利回报的心理预期非常高，显然，CEO对应的是投资股东的“心理阈值” ，可持续性的满足股东是关键。如果在一个足够长的时间（1年）内，没法做到高回报的运营医院，终止CEO服务医院的可能性会非常大。
CEO作为医院名义上的当家人，大多数CEO都是从经营口被董事会推荐提拔上去的，自己所承受的蛰伏期也多是想经营这家医院，而且从心底里也盼望着做这件事，也可视其为自己职场生涯中最自豪的时刻之一。事实上，CEO在医疗公司对其任命的讯息中，就隐含有管理层成员会根据CEO的背景和以前的经历产生猜测和期待，这种CEO个人阅历造成的影响在民营医院则是立竿见影的。
随着医疗服务生产力的发展和员工个体能力的提高，这种关系似乎变成了羞于启齿的负面忌语，这种关系叫做：臣服。尽管这个词在现代职场里被赋予了太多的政治上的负面色彩，但做为不可更改的人性，它时时刻刻都隐性地存在于医疗服务机构组织中，没有它，任何医疗服务机构组织都会失效或解体。
一家小医院成长为大医院，几乎都是在链条的捆绑下，慢慢磨合沉淀出一支有竞争博弈，也有臣服顺从的稳定成熟的团队，同时又有效益可观的主营业务，再进行产业的上下游和跨产业的扩张。
一家医院没有精英CEO不行，但再多的医疗人才没有利益链条的捆绑形成必要的臣服关系，也同样可怕。而要形成包括臣服关系在内的一个稳定组织，一定是在某一链条的捆绑下得以实现，比如权力链条、利益链条、思想（理想）链条。
一般民营医疗集团公司投资人组成的董事会觉得自己有资本，容易找到合适的CEO，把医院的事做了，它们就能形成自洽的运作方式。抑或靠资本力量高薪挖来CEO，有能力，有思想的CEO是可以轻松的把自己手下的团队管理得井井有条，但这种CEO也往往表现出埋藏在骨子里的高傲，很难让其臣服什么人。说白了，大多数医疗集团董事会成员与CEO从前也许并没有什么交情，即使CEO是从内部提拔的，其之间也很可能是泛泛之交或点头之交。
而作为CEO及其管理团队，通常是很难听到投资人股东们关于人文、关于社会担当、关于院情员怀的宣言，沉淀给社会的就是一个到处搞急功近利者形象，沉淀不出积极向上，凝聚向心的医院文化。董事会的权利与义务就是责无旁贷抑或以偏概全地权评估CEO的绩效、规定CEO的薪酬、推翻CEO的战略以及CEO做出的一些重大决策。当然，在缺失自洽的合作方式上，这不是投资人股东的问题，这是眼下浮躁时代赋予的时代烙印。
如湖北一家医疗投资管理公司林总虽然与我不十分熟悉，但我十分佩服林总这个人，因为他的能力和优点恰恰是我最汗颜，最欠缺的。他是一位资本运作的高手，是一位讲故事的高手，一位做概念的高手，这是自己需要学习的。现在做民营医疗没有这个能力，根本不可能把医院做大。
事实上，实事与情怀，那是缺一不可的一体两面，就像天与地，阴与阳，白天与黑夜。民营医疗集团公司都有一个共性的致命弱点，恐怕就是没有深层理解经营哲学，没有深刻理解医疗行业的复杂性。而残酷的现实使得投资的医院距离盈利遥遥无期，毕竟，股东们的价值观一直像咒语一样笼罩着医院经营的目标，自然引起市场对其医疗服务虚假的质疑。
那么在民营医疗领域等相关职业化操作的CEO将更有优势，而更加追求资本但缺少专业深度求知的铺就，也会更多倾向于功利性需求去掏医疗需求消费者的腰包，因此按照这个趋势，职业化医院运营管理者逐渐会将业余化的所谓职业经理人CEO逐渐挤出民营医疗这个服务平台。换句时髦话来说，职业化的老司机更有优势将业余化的司机挤出民营医疗服务平台。
即便是与投资股东建立自洽合作关系，对应的医疗CEO得具备深厚职业资源与良好的即时表达能力以及较强的专业背景。要在短时间内，以强调专业性与投资股东达成共识点的梳理以及足够深入，形成互动自洽合作关系这种良好的现场感。
诚然，医疗CEO想要在高管阶层里面站得更久更稳，就需要各方面提升自己的素养。想懂的医疗CEO有两种，一种是求学知，另一种是求品味。其共通的地方在于，他们看不懂那些职业管理的东西，他们需要有职业化管理者去帮他们消化和传授。
与此同时，CEO则更加要关注服务於这家医院关键点就是创造可持续的经济价值。虽坐的也许是管理层的头把交椅，但职责要求必须要向董事会负责。这也意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。CEO必须花时间让董事会成员了解自己，对自己的能力和判断力产生信心。如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里，或者让他们一惊一乍地，那就再糟糕不过了。
优秀CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事的接触，用电子邮件通报医院的运营进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会，而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之合作的CEO，将更有可能得到这些老板们的支持。向董事们传达信息时，务必要选择易懂的方式。CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己，而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。
无论从医院基本盘的大小、医疗资源的占有量，还是人力资源的充沛与否来观察，即使CEO心里明白自己不可能事无巨细地对医院进行监管，但如果还是错误地以为，只要是自己该知道的事情，应该都能知道，在直接行使权力时，必须格外慎重，而且心中一定要装着一个周全的行动计划。因为老板总是希望CEO能够对医院的成功负责。
CEO另一个重要职责就是将自己的医院与其他医院区别开来并且解决运营业绩提升这个根本性问题。说服并影响股东对医院的看法。CEO不应指望自己的战略会立即被理解或接受，不断地重申、解释和提醒很可能是必要的。
综上所述，民营医疗市场是一个长时期的初级阶段，医院能力提升也是一个长时期的过程。对于医疗CEO与投资股东自洽合作关系而言，做医院，不外乎就是做正常的医疗和正经的医疗。
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