我国对公立医院的投入不足和企业医院从企业的剥离，给这些医院带来巨大的生存压力。医院并购是医院实现扩张和增长的一种方式，一般以医院产权作为交易对象，并以取得被并购医院的控制权作为目的，以现金、证券或者其他形式购买被并购医院的全部或者部分产权或资产作为实现方式。医院并购可以使处于优势的医院迅速实现低成本资本扩张， 实现并购双方在资产、人员、技术、学科等方面的资源整合，发挥并购重组效益，进而为医院争取生存发展之道。
2012 年6月13日，经过近 1 年的接触和交流，河南省Z公立医院与 F 有限公司签订了并购协议， Z 医院并购了F有限公司的职工医院即 F 企业医院，使F企业医院成为Z公立医院的一个分院区， 即 Z 公立医院北区。
并购内容
根据房屋建成年代、建筑物的面积及所在地区房屋出售价格，估算F企业医院房屋价值( 含 F 企业医院住院部、门诊部和研发中心楼房) 约为8246万元， 设备设施折旧后368．22万元， 债权债务当时没有进行具体盘算，最终议定并购总价款为人民币3 000 万元整。
并购存在的问题
1.价值评估欠准确
确定并购目标后，合理估算并购价值是并购活动中最核心的环节。Z医院对F企业医院土地、 房屋进行估价，只是粗略根据 12．8 亩土地的大概商业用地价值估算( 现行市场土地单价约为600 ～ 800 万元 /亩)， 土地评估总价约 7 680 万元 ～10 240万元。F 企业医院地上建筑物的评估是根据现行市场的建筑物的面积、 折旧程度计算的，设备是根据当时购买设备的初始价进行估算， 并没有计算折旧。人员安置费用没有计算在内。债权债务没有明确，只是稍微提及。最终确定F企业医院地上建筑物和设备评估价约为3500万元。现在F企业医院土地手续正在办理中，郑州市规划局定位为建设用地，并非商业用地，只能用作医疗卫生使用，不能进行投资改建。并且 Z 医院并购F企业医院只是对第三方评估公司进行了咨询，并没有正式的评估报告。双方协商确定的并购总价款3000万元，只是人为对土地现行价格和房屋资产进行估算，没有正规的第三方评估公司进行评估，价值评估缺乏科学性。
2.缺少专业的并购团队
一个专业的并购团队是并购是否取得成功的基本保证。本次并购活动的发生只是介于双方管理层的意向、接触、对话、沟通、协商，并没有组建专门的专业并购团队，因为个人知识面和专业技能的局限，会在并购过程中带来一定的法律、财务、咨询等相关风险。
3.双方信息不对称
本次并购属于协议并购，在此项并购交易中，F企业医院肯定对其自身经营发展和基本情况最为了解，Z医院对其了解的不是很清楚。并购之前，F企业医院向Z医院提供的部分信息如财务收入、 人员数据等基本情况都是大概的数据，不够精确；人员的学历、职称结构也不明了；债权债务的具体数据，F企业医院一直含糊其辞，没有提供，这些数据也是并购后 Z 医院才得到。信息的不透明和缺失不利于Z医院对F企业医院进行合理、正确的价值评估，会增加并购失败的风险。
4.支付方式单一
本次并购采用的是现金转账支付方式，由Z医院直接以现金形式分三次支付给F有限公司 3000 万元并购款，影响 Z 医院的现金流量。Z医院本部有内科楼建设和扩建分院意向，
资产流动性减弱，易于产生财务上的风 险，制约医院的发展。
5.人员素质参差不齐
根据并购协议，F 企业医院职工只有待房产过户完成后，才能以人事代理方式被整体接收。原先F企业医院职工平均收入水平较低，并购后的收入将与Z医院职工平均水平持平，但是这部分人的技术水平并没有提高，Z医院无形中人力资源成本大大增加。并且 F 企业医院职工并购前职称和学历层次相对较低，整体素质较差，后期培训力度必须加大，否则服务和技术跟不上。
6.资源整合缺乏规划
并购后，Z医院成立了专门的北区办公室及专门人员负责北区的财务、 人事和业务整合接手工作，但是没有一个完备的整合计划。对于可能出现的问题和矛盾也没有预期。如Z医院与F企业医院体制不同，Z 医院沿用的事业单位管理体制，F企业医院沿用的是企业管理体制，人员的经营理念、行为模式以及思维方式不会在短期内发生突变。应该对双方的观念意识进行评估 比较，择优选用，最好能进行跨文化培训，让员工统一接受一种文化的熏陶，树立共同的价值观。
对策与建议
医院因其服务对象的特殊性和公益性， 政府监管和调控，医院并购法律法规的不完善，再加上关于医院并购活动必定会存在的一些问题，因此如何防范和规避这些问题，使得医院并购尽可能实现双赢就显得至关重要。针对案例分析提出的具体问题， 提出防范问题的对策和建议。
1.科学正确评估并购目标医院的价值
医院并购的动因是因为并购目标医院具有价值，这个价值不仅仅指的是医院的资产价值如土地所有权、房屋建筑面积、医疗设备等等这些硬件的价值，当然也不是一些财务数据能体现出来的。价值评估是一项非常专业的工作，需要专业的评估人员采用专业的计算工具来计算，对目标医院进行定性和定量分析。定性分析如账面价值、经营价值和交易价值等，定量分析有账面价值法、现金流折现法、市场折现法和市盈率法等。然后才能出具科学、正确和客观的评估报告，有据可依，才能保证并购活动的顺利进行。并且医院资产不仅仅只有有形资产，还包括无形资产如技术能力、品牌价值、人力资源、医院文化和成长能力等。并购价值过高或过低的估计都有可能导致并购活动的失败。所以最好能够引入第三方中介机构也就是资产评估机构对并购目标医院进行正确评估。
2.组建专业的并购团队
案例中此次医院并购只是限于双方管理层的交流、协商和谈判，并没有专门的并购小组或并购团队具体操作，这也可能是Z医院初次涉足医院并购，对并购风险及并购问题认识的不足。医院并购不是简单的资本运作，而是一项易受政策和市场影响，技术性很强的复杂的收购兼并行为，因此要组建专业的人员团队，专门负责并购活动，最好能引进第三方如资产评估公司、 律师事务所、 会计事务所和投资银行等中介机构， 如果只是并购方的管理层和员工参加，知识面太窄，容易固步自封，很多专业性的问题无法解决，不能保证并购活动的顺利进行。借助外力，可以使医院并购更加科学化，提高资产重组效率，规避并购风险。
3.充分掌握并购前双方的信息
并购要想成功，必须同时满足很多条件， 其中一个关键的因素就是要掌握充分的信息，全面了解并购医院的财务状况、负债情况、产权结构、行业地位、区域位置、支付能力、人力资源、技术水平、学科特色、文化内涵、市场份额和就医环境等方面，同时还要争取被调查方的积极配合，得到的信息尽可能客观、实和准确，尽量避免信息不对称，才能做出合理的并购决策。任何信息的缺失或失真，都不能对被并购方实力进行客观、正确的判断。同时还要了解清楚并购行为是否能够得到双方上级部门的许可和批准，避免并购被终止的风险，避免价值被高估或低估风险。
4.选择适合的支付方式和支付时间
只有并购双方共同协商， 才能达成最终的支付方式，这不是单方能够决定的。主要支付方式有现金支付、债券支付、置换支付、无偿划拨支付和股票支付等，也可以几种混合支付。单一的并购支付方式会影响到并购医院的财务状况， 会影响医院今后的发展， 本案例采用的是现金分期支付。现金支付不仅资金筹措压力大，会带来流动性风险，因为资产流动性的不确定性带来一定的经济损失。支付时间如分期支付可以减轻一次性付清现金的压力， 但是同时也拉长了医院并购整合的时间， 如在分期支付期间， 因不可抗力使并购活动的失败， 即使被购方全额退还已付并购款项，依然会因为前期资金和人员投入、通货膨胀等因素造成并购医院的间接损失。所以最好能够结合并购医院的自身资产情况，设计、选择合适并购支付方式和支付时间，降低支付风险。
5.积极做好并购后人员安置工作
医院并购后人员安置问题若是处理不好，会影响并购的进程和结果， 甚至会导致并购的失败。一方面要与被并购医院的人员进行积极有效沟通，让其了解并购整合后新的医院的战略目的、发展方向、医院前景等，取得员工的认同，让他们对医院未来要有信心，进而可以积极投身医院今后发展的事业中；另 一 方 面，要对人事进行积极调整，建立健全人事考核机制、奖励机制和淘汰机制，多劳多得，动态监管，这样才能让想干事的员工得到发展平台， 为医院今后发展贡献积极的力量。对于原来的离退休员工问题要与F公司积极协商解决。
6.重视医院并购后的资源整合
并购医院把目标医院收入囊中容易，但是把自己和目标医院整合却不是一件易事。并购后的资源整合不当是并购失败的最大原因。医院并购只是手段，资源整合才是目的。成功的医院并购关键是并购双方的资产、人力、技术等资源能否实现真正的整合，解决整合中存在的冲突和矛盾，进而最大限度发挥资源效益，促进医院的长期发展。所以最好先制定具体整合计划，成立整合团队，与被并购医院人员进行积极有效沟通，有效解决并购后的冲突，还要提升并购后的管理能力，实现战略整合、业务整合、管理整合、组织结构整合、人事整合、市场整合和文化整合，最终提升合并后医院的核心竞争力。
总结
我国的医院并购活动虽然屡见不鲜，但是关于医院并购的理论研究还是借助于对企业并购的 研究，由于医疗服务行业在中国是一个特殊的行业，具有公共产品的部分性质， 现在还没有完全市场化。所以医院并购方面的研究还是一个需要不断摸索、不断发展的领域。医院并 购是一项复杂的系统工程。本文通过医院并购个案进行研究，结合并购理论，明确指出医院并购案例中价值评估、并购团队、信息对称、支付方式、人员安置、资源整合等方面存在的问题，存在的实际问题和存在的不足，提出解决问题的具体途径，为以后医院并购提出切实可行的对症决策，用于指导医院并购实践活动。
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