（一）计划管理 

大多的医院管理者认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本。实际上，计划本身属于医院管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源（人力物力）之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。计划管理的的实现需要三个条件：

1 、医院高层强有力的支持;

2、设定的目标要能够检验;

3、目标是经过医院高层管理者确认的。

资源是计划管理的对象。多数医院管理者对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，要实现计划，唯一的办法是获取、利用资源。当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心医院确定什么样的目标，医院设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

（二）流程管理 

提高医院整体效率的关键是流程。这需要改变传统管理的一些习惯：

1、打破职能管理习惯;

2、培养系统思维习惯;

3、形成以成效为导向的企业文化。

打破职能习惯。把“自利取向”转变为“服务取向”。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。需要重新认识自身的职责，并对医院与自身的发展有着更为长远的理性思考。

培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以患者需求为导向，将医院的行为视为一个总流程上的流程集合，对它进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所处的位置。

形成以成效为导向的企业文化。它是流程管理的保障，医院管理层要重视转变员工观念，重视员工的建议等完成管理的改变。

（三）组织管理 

权与责一直是医院管理者需要平衡的方面，让它们处于平衡状态是管理者要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则：

1、指挥统一；

2、管理幅度；

3、分工；

4、部门化。

组织设计的原则是平衡权和责两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

专业化。包括服务的意识等等，更重要的是消除医院管理者对权力的盲目崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准，管理者就不用再依靠权力来传递信息和指令。

分权。实施起来不能走了样，要正确理解分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，平常容易混淆分权与授权的界限。

（四）战略管理 

医院的核心竞争力包括三个基本特征： 

1、提供占据市场的潜能;

2、应当对患者重视的价值作出关键贡献;

3、应当是竞争对手难以模仿的能力。

显然，这三个特性都反映最关键要素是从患者需求的角度定义医院的核心竞争力。不符合患者需求、不能为患者最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。借用海尔的一句话“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。

为此，医院管理者必须站在战略上的高度从长计议，审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场的发展趋势，通过医院的创新精神和创新能力，清晰地识别自己的核心竞争力发展方向，并界定构成医院的核心竞争力，这些就是战略管理需要解决的问题。

医院的核心竞争力同样是一种以资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、文化、营销、人力、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，才能使医院获得持续的差异竞争优势。

（五）文化管理

企业文化既是医院的核心灵魂，也是医院的本质特征。随着医院的发展，通常历经企业家文化（BOSS个人魅力）—团队文化—企业文化，到最终形成社会竞争性文化。所以企业文化管理要经历生存目标、规则、绩效、创新、愿景为导向的逐步过渡，才可以保证医院能够逐步成长。

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