一个组织想要转型，可不是那么容易的，其中的困难众所周知。早在20年前，约翰·科特(John Kotter) 就定义了“70％失败率”，即对于某个组织来说，超过70％的主要转型努力将失败。同时，他指出，组织转型失败的主要原因是：缺乏一致性、整体性的规划方法来进行转型。此外，能否高效率地参与也是转型成功与否的另一重要原因。
在此之后，这个数据基本没有大变动过。重大转型一般需要5年至10年时间来实施，而最终能坚持下来达成目标的却很少。
在卫生健康领域，转型通常会比其他行业更为困难。诊所和行政员工通常把他们的工作看成是责任化职业，而非专业技能型职业，对资深管理者和战略化日程都存在抵触情绪。当组织高层渴望促成机构转型、提高效益时，员工则害怕现状会倒退回到过去的混乱时期。
2011年，杰弗瑞·布里克曼(Jeffery Brickman) 来到位于科罗拉多的森图拉健康中心(Centura Health) 出任集团内最大医疗组的主席和旗舰医疗机构的首席执行官，那时的他得到了明确的转型改革授命。虽然机构内有浓郁的团队化传统和4,500位优秀员工，但一系列的财务和运用问题仍然阻碍了机构发展，组织缺少明确的发展路线。杰弗瑞立即投身到组建执行小组的工作中，随即落实了改革计划和实施日程。
在之后的几年中，一切看起来都在向前迈进。除了一点，机构里的员工并没有跟上改革转型的步伐。为了更深入、更有效地将员工融入到转型大潮中，执行小组探索出了一套能加速组织目标达成的模式。
紧密围绕，认真倾听
“我真希望你们能认真听一听员工的想法。”在对500位员工做季度雇员参与情况访谈时，这句话曾深深触动杰佛瑞。当整个机构在变革中获得有效进展时，显然，员工们并没有感受到其中的喜悦。这种脱节现象是非常令人费解的。
为了深挖其中的原因，杰弗瑞走访了机构内的诊所、行政、手术部等多个部门，与员工沟通了解情况。他发现，相较于机构的宏观视角，员工的关注点要实际得多。他们所关心的是工作环境、管理上给予的支持和人员编制等问题，同时也不相信领导层能解决他们长期关心的事。
大家对管理者和组织计划都缺乏信心。数年来，管理部门都是说一件事而做另一件，这让员工们怨声载道。这种情况需要从根本上得到改变。
与众多医疗系统有过合作的机构改革咨询师菲尔·哈金斯被邀请来协助解决这个问题。菲尔表示，机构是时候尝试一些新方法了。
解锁团队同一目标的能量
个人的目标能否与团队目标相关联是非常重要的。寻找一个共同目标是非常私人、且带有治愈性质的行为，你不能造假也不能强迫，而实施的最佳环境就在紧密合作的各团队内。
首先，杰弗瑞在组织内部寻找到了50名“激情领袖”——那些积极投身于卫生健康领域、能解决问题、擅于沟通的人，把他们划分成了4个模范小组。其次，这4个小组按照机构需求，被安排到了特定的部门工作，包括质量把控、临床操作、行政操作和人力资源协助岗位。管理层帮助团队中的个人制定个人目标，并把组织宏观目标与之相联系，这些组员还有充分的自由可指出工作领域所存在问题。比如，临床操作小组由9位来自医院各部门的员工组成，他们共同关注到了诊所“吞吐量”瓶颈的问题。从前各司其职的9个人，现在却有了跨系统合作解决瓶颈问题的机会。
一旦各小组找到了问题的解决方法，管理层会重新替换一些工作领域相似的“激情领袖”。新组建的小组负责已制定策略的执行，而原小组组员仍然负责吸纳新组员。被替换的组员会被分配到别的小组建立新的团队关系、开展工作。
很多“团队建立”操作方法都是理论化、低风险的。而杰弗瑞他们的模型则吸纳了许多能解决棘手问题的员工来扩大组织的视野。
最终，整个机构仿佛多了50个出色的新领导人来帮助经营运作。
新型领导方法明确进度
领导层确保密切监测变革进程与状态。杰佛瑞采用了菲尔的团队绩效测评工具、操作型矩阵，以及员工融入度与企业文化调研三方面数据来客观评价组织发展进程。只有充分全面的了解才能帮助管理者按照策略目标对各种问题提出解决方案。
顶尖的领导团队同样需要转型。相较于发号施令、指点工作，更应学习如何倾听、支持员工工作。这就是服务型领导模式。当变革开始起效，不断发生的消极抵抗一定会阻碍机构真正获得成功。
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