面对投资人老板的境遇：一边是老板振振有词的医院发展战略，一边是对短期业绩的苛求，要大于对长远利益的展望，以及每天凸显的资金与组织压力。
医院运营一旦所有的基础设施搭建到位后，最关键的节点是怎么样建立共享共赢机制，厘清医院服务定位，理顺支柱业务科室价值链条以形成差异化势能，就会厚积薄发，开始躺着赚钱，也就不足为怪了。
然而，投资人老板不亲自参与自难体会资本运营是终点决定起点，市场运营是起点决定终点的真正含义!以聚焦现有医院整体架构生态来说，医院板块业务要以经营月子会所为导向，以医疗服务附加值实现全面盈利为目标。诚然，医院运营管理依然存在两个方面主要问题：
第一方面是资金，民营妇产医院生态战略第一阶段，是以妇产科亚专业业务线为主、医疗服务附加值业务链为辅。但在追求医院规模扩张同时，非专业化的一揽子计划拉得过长。
相对应的是医院的资金和资源其实非常有限。一方面医院前期投入巨大，陆续花掉几千万的自有资金；另一方面是公司的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速发展的资金需求。
第二方面是管理层成员缺少职业化与专业化训练，在医院没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养的境况下，随之已经出现了“大医院病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。
目前的医疗市场竞争愈发激烈，大部分民营医疗选择了“低价套餐营销”来达到利益最大化。毕竟一项新的医疗服务需要投入大量的研发成本及时间成本，这对于缺乏技术支撑和底蕴积累的民营医疗来说显然是等不及的。
但同时，“低价套餐营销”的速度可能就决定这家医院一个季度甚至一年的业绩，而对于一些新医疗业务品牌来说，可能就决定着它的命运。民营医疗运营曾日的辉煌，已是明日黄花。仍以“低价套餐营销”方式大行其道。
也许是出于成本问题的考虑，大多数民营医疗将医疗服务产品交由“低价套餐营销”来完成。所以，拼医疗服务价格带来的只有越来越严重的同质化现象。因为资本运营的指标决定市场运营的结果，市场运营的结果是资本运营的前提。
事实上，民营医疗越来越陷入了“千院一面”的怪圈，如果不看Logo的话，很难分清是哪家医院。
一样的专家介绍滚动屏、一样的导医服务流程接待或一样的科室布局，简直像是“多胞胎”一般令人尴尬。同质化似乎已成为民营医疗发展无法规避的命运，不仅是医疗业务方面，在诊疗设备配置方面也越来越趋同。
我以为，同质化有以下几个原因：
1.运营方式方面：
就目前医疗市场来看，包括新开民营医院专科，其业务运营在整体上依旧是黯淡的。
由于业绩和收入的相对下降，即便运营模式再完美，但它并不足以满足消费者对差异化、品质化的追求，它仅仅只是在没有竞争、或竞争稀缺之时，能够以基础服务带来基本满意，创造良好的运营业绩循环效果。
2.市场方面：
众所周知，成熟期行业比拼的是品牌实力。早期医疗行业处于未饱和阶段，但随着市场竞争加剧，医疗行业已经进入品牌升级时代，各医院品牌开始着重培养自身品牌调性。
经过医疗服务一轮轮市场教育，医疗需求消费者的主流就医观念已经基本沉淀下来了，在医疗服务千篇一律已经是既定事实的情况下，如何打造有调性的品牌才是摆在每家民营医疗面前最大的命题。
民营医疗作为一个巨大的细分市场，对于理性的民营医疗投资人老板来说，时运与实力集于一身，才会有不可比拟的优势。财报只是可以量化的现在，量化的财报数据是最好的论据和答案。
在战略上做出调整，进行更深度的业务转型，以此抓住医疗产业新一轮机遇，必然是会得到医疗需求消费者的重点照顾。
成熟的资本市场，EBITA（息税折旧及摊销前利润）是更重要的因素。
因为，EBIT主要用来衡量医院主营业务的盈利能力，可以使投资者评价项目时不用考虑项目适用的所得税率和融资成本，这样方便投资者将项目放在不同的资本结构中进行考察比对同类公司的业绩。
3.行业方面：
一家民营医院，资本层面对其估值的指标只有一个：盈利能力。在此前提下，做医疗服务的目的只有一个：赚钱。新运营模式非常考验一家民营医院的战略眼光和执行力。
而民营妇产医院之所以没有摆脱原有的令人诟病的发展模式，均源于现在业务模式遭遇瓶颈、尚未找到盈利模式……但却很难接受这个现实。
这个现实就是老生常谈的那句话：医疗价值背后的价值观理念。
在评价一家民营妇产医院的价值系统的时候，一定要努力探究这家医院的价值观。举例说明，妇科疾病在诊疗后市场算是频次最高的服务，但是消费者决策程度低（服务不可替代性弱），所以导致消费者转换成本很低，那家医院费用更便宜就会去谁那家医院就医。
同时就医向重决策服务延伸的转换较为困难，消费者可以在你这儿问诊咨询，但不一定会在你这儿诊疗。然而同样都是诊疗，切入方式的不同会导致结果的大不相同，那么孰优孰劣就需要仔细探究了。
譬如说，妇产医生在诊疗服务过程中，必须认真做好产前、产中、产后业务附加值的每一个环节。因为这个价值链环节具有两个重要的链条关系：一个是诊疗过程中产生质量，质量且能形成溢价的链条，另一个则是诊疗后的复诊端产生效率，效率且决定成本的链条。
所以，分级诊疗这个主题虽然很清楚，但是医疗服务产品品质的普遍缺失。现有的医生诊疗服务实力，为何迟迟不见一统诊疗质量和效果的评估出现，原因就是被这两个链条给卡住了，溢价做不出来，边际成本也降不下去，只看到的是医院营销网络宣传源源不断的烧钱，而看不到财务报表里有盈利的亮点。
显而易见，妇产医院运营管理者应该以此升级转型为契机，对已有的妇产业务进行自省和自查。
严格按照产科的标准流程，为孕育者提供高效优质的服务。这种医疗服务具有诊疗效率与质量，给孕育消费者留下一种物超所值的印象和感觉。
产品型医院的核心关注点是持续的医疗服务产品创新，质量与安全评估是用国际化标准来运营的一种新模式，目标是提升经营的效率，用技术创新提升消费者的效用。这其中，增长速度是评价一家成长型民营医院最重要的指标。
总之，民营医疗是做产品型医院，还是做平台型医院，其门槛都在于医疗服务技术创新。
所谓产品型医疗的门槛关键节点在于能否做出别家医院做不到的技术创新，实现单病种高毛利；而平台型医院门槛在于规模效应以及品类相互协同所带来的长尾效应。
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