《中国卫生和计划生育统计年鉴2015》数据,全国企业医院数量在3000家左右,仅76家央企所办医院就有1235家(其中三级医院34家、二级医院266家),而同期政府办公立医院数量为9668所,是企业医院数量的3倍。

  国有企业持续深化改革背景下,受限于母体公司及体制因素,这类医院几乎错过了过去十年医疗市场的高速发展期。尽管收入、规模有所增长,但人员流失严重,硬件水平跟不上,在医疗市场上有被边缘的风险。

  新一轮医改背景下,政府办公立医院获得了巨大的资金投入,硬、软件水平提升,服务量与床位规模占到全国医疗市场的绝大份额。相形之下,企业医院整体呈现弱势。供给侧改革,相当比例母体企业经济效益下行的形势下,剥离企业医院在政策层面已一锤定音。

  企业医院“四条出路”

  2016年3月,国务院印发《加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》(国发〔2016〕19号,以下简称:19号文),明确了国有企业剥离医院的四种方式,即移交地方、撤编、整合专业化管理与引入社会资本重组改制。

  从国资管理角度解读的话,第一种方式“移交地方”要依据地方资源合理配置和地方医疗需求,国家目前没有统一政策,因此要因地制宜;对于确实经营困难、缺乏竞争优势的企业医院,应考虑进行撤编,在充分征求职工意见的基础上,依法依规处理;对于有一定竞争优势的企业医院,各方保留意愿强烈的,应实行集中专业化管理;最后一种方式,引入社会资本,对医院进行重组改制,由于法律和政策还有不通畅的地方,妨碍着企业医院的发展和职工的积极性和创造性。目前市场上这方面的探索很多,也取得了一些经验。

  “撤销”以外的几条出路辨析

  正如以上的解读,“移交地方”要取决于地方资源合理配置和地方医疗需求,根据国务院14号文《全国卫生资源的规划纲要(2016-2020)》,到2020年,全国每千人床位目标为6张,医院4.8张,其中公立医院(非营利性)3.3张,非公立医院1.5张(包括非营利性和营利性医院)。

  如果当地公立医院床位数已经达到3.3张,地方政府是否会接受企业医院移交。需要考虑区域卫生资源规划布局,对某几类医疗资源还是有需求空间的。企业医院可否走上移交之路,现有政策几乎足以作为判定。

  集中专业化管理作为19号文的重要提法,倍受企业医院关注。如果实施国资控股、全资的集中管理后,就会考虑企业医院未来发展,相关人事劳动机制也会进一步研究探讨。比如,药品加成取消后,国资委和计生委、财政部的补助可以去争取。

  目前集中专业化管理的细则未出台,但后续要解决的问题已厘清,包括:发展资金投入的问题,既可以是国有资本单独,也可以是国有资本联合其他资本;医院定位的问题,既然选择国有资本全资或控股,就要求你作为公立医院,发挥应有的作用和功能;专业化管理要符合现代医院要求,提升医院管理水平;调动医务人员积极性,提升服务水平。

  而对于引入社会资本,对医院进行重组改制,目前应该是探索实践中最为普遍的。今年7月,国资委与财政部共同发布的32号令《企业国有资产交易监督管理办法》中对引入社会资本,产权转让的问题,对经过职代会、进场交易的程序,已经给出了成熟完备的政策。但是在大量资本可以进入医院,特别是以投资为目的引入的情形下,如何把握企业医院整体发展方向,保障社会医疗卫生体系的良好运转,成为一场论坛的热点。

  企业医院面临的问题与挑战

  企业医院正在面临着经营和管理方面的重压。可以将现有企业医院分为未经改制和已完成一次改制两类,其中后者为职工100%持股或部分持股医院。

  这两类医院面临着一些共同的问题,比如职工医保转地方导致的病源减少;分级诊疗政策指引下,各级公立医院抱团发展导致企业医院被边缘化;企业主体业务调整、母体企业搬迁导致的周边人口流失和随之而来的医疗需求降低;还有公立医院系统内较高退休待遇衬托导致的人员流失,等等等等。其中也存在少数企业职工医保未转地方的情况,由于此前职工医保费用由母体企业相关部门收取,若母体企业未如期向医院支付医疗费用,就会出现特殊的“医保欠费”情况。

  与此同时,两类医院又面对差异化的困难。

  对未经改制的医院而言,公立医院改革中实施的药品零差价蔓延而至,导致收入下降,公立医院收入亏损的弥补渠道企业医院却并不具备;同时人才引进、职工待遇提升、激励机制等也受制于母体企业;更有母体企业对下属医院的财务实施收支两条线,这就出现了上存占款、拖欠工资的情况。

  对经历过一次改制的医院来说,一次改制变职工部分或全部持股后,母体企业基于资产安全考虑,对再投入十分谨慎,医院发展处于停滞状态;其次,过度民主化的弊病,也给发展造成了阻碍。

  改制企业医院的逻辑与重点

  应对上述问题与挑战,找准核心问题并逐一解决是关键,产权结构设置是第一步。我们建议要充分结合母体企业与职工占股情况,充分考虑母体企业的诉求后进行操作。

  在治理结构上,需要以产权结构为基础来设置董事会、管理层、授权管理体系,并将授权管理划分清楚,做到权责明晰、高效管理。

  在员工安置方面,注重长效激励机制的建立,首先,保证整体工资水平不降低;其次,实施业绩奖励;最后,围绕核心管理层及医生进行股权激励。

  有一个特殊情况,企业医院与母体企业伴随而生,渊源深厚,医院使用划拨地和无产权房情况也十分普遍。要实现公司化治理和运营,就需要为土地证、房产证的补办设置一定缓冲期,也可以与医院约定在缓冲时间内以租赁等方式灵活处理。后续要保持与母体企业的交易,既要推动医院与母体企业完成交割,同时也要力促母体企业职工体检合约等合作关系的延续。

  最重要的,是要为医院发展制定全面、系统的发展规划,包括医院定位、学科发展等。医院要去寻求在这方面能够帮助自己上台阶的资源和合作伙伴。

  要细致厘清利益相关方和阻碍因素,比如医院职工、班子稳定,管理体制、待遇问题、长远发展、晋升机会、职业荣誉、国企身份问题和国企情结等问题,逐一给出全面妥善的解决方案。让在职员工股东、非在职员工股东、非股东职工之间利益取得平衡,同时提升地方政府和周边群众对医院的接受度等,是非常需要关注的。

  我们强调北大医疗能给医院带来四个方面的提升,资金、管理、品牌、学科发展。品牌和学科,尤其是品牌,不单单对病患,对医生、对地方政府的影响都是非常大的。不管战略投资者怎么讲他的战略,最后还是资本的背景与属性在起关键作用,所以找到懂医的、耐心的投资者很重要。北大医疗的愿景和使命,持续成为中国医疗体制改革和社会资本办医的领跑者。但是这句话里,最重要的不是持续成为,也不是领跑者,我们最骄傲的、最着重的还是“办医”,这个也是把我们区别于其他资本最重要的方面。