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目前，我国医疗行业的PPP 项目正处于起步阶段。放眼国外，一些国家与地区在医疗卫生PPP模式方面已有不同程度的运用经验，无论规模还是管理水平都有较高的成熟度和创新理念，值得我国的医疗卫生领域学习与借鉴。

租赁合同：菲律宾马尼拉国家肾移植研究所（NKTI）费森尤斯透析中心

背景：NKTI是一所主要治疗肾部疾病的三级专科医疗中心。人们对肾病治疗需求日益增加，迫使NKTI透析中心对其服务和设施进一步扩充，以更好地治疗晚期肾病患者。为了提高医院的运营效率，菲律宾国家肾移植研究所作为项目的政府方与社会资本合作进行这次项目。
合作方式：NKTI通过执行PPP的租赁合同模式，弥补其对新添和翻修大型机械仪器所需资金的短缺。NKTI将医院长期租赁给私立运营商费森尤斯，并利用费森尤斯所缴付的租赁费用，购买新型医疗设施。
实施效果：首先，通过此次项目，NKTI为医院的医疗设施和科技进行了全面更新，私立运营商对设施长期维护以及提供专业操作人员，保证设施在最大功效下运转。其次，NKTI通过此次对设施的添加和场所的扩张，为更多患者提供了医疗服务（2012年，透析中心总共提供了45494例服务，较上年增加了10%以上）。此外，私立运营商还为医院带来了更高的运营效率，降低了运营成本，提高了医院的财务业绩。相比较其他公立透析中心，NKTI现在的费用更加低廉，同时，其2012年的收入较预期增长了112%。在2012年，病人的满意程度达到85%以上。

特许经营权（设计-建设-运营模式）：英国皇家利物浦医院

背景：英国皇家利物浦医院为其所在区域的主要医疗服务提供者，年出院病人数达49万人次。近几年，医院遇到一系列硬件设施、系统安全、服务交付及医院设计等问题，因此寻求一系列改进措施，包括新楼的建设，为其增加646个床位、23个病区、18个手术室以及一个停车场；改进措施还涉及运营服务的提升，包括硬件设施的管理与维护、医院布局改善、信息系统安全性更新等（但不涉及医疗服务本身的提供或提升）。最终医院决定采用“设计-建设-运营”的特许经营权模式，促成其医院扩建与翻修。
合作方式：Carillion/Uberior公司和欧洲投资银行（EIB）分别以参股与次级债券、长期借贷的形式，为SPV公司提供资金，SPV则分别对其发放分红及支付债务利息。保险公司与SPV成立合作协议，为其病人提供保险服务，而SPV也为医院增加了保险供应商，便利医院病人的医疗服务支付。Carillion同时担任SPV的建筑商及运营商，承担医院的扩建及非医疗服务部分的运营与维护，未来他们可能力图以一定比例获得其在特许经营合同年限内医院的运营利润。该结构中，公共机构（皇家利物浦医院NHS基金会）负责医疗服务的提供，并且始终保有对皇家利物浦医院的产权。
实施效果：在此合作模式下，项目运营风险一定程度上转移给了社会资本，减少了公共机构的财政压力，同时也实现了对社会资本的激励，增强了医院的实力，促进了医院专注提供更为高效的医疗服务。

BOT PPIP （公私投资型合伙制-PPP的特殊转型）：西班牙瓦伦西亚Ribera医院

背景：上世纪90年代，阿尔齐拉的医疗资源紧缺，财务预算增加，通过合作旨在为当地居民提供更高效的医疗服务。
合作方式：西班牙医院和私立集团通过公私投资合伙制（PPIP）的形式签订长达15年的转让合同。
PPIP是PPP的特殊转型，PPIP模式中涉及了公立方的部分投资。这种特殊形式的PPP在西班牙得到了广泛应用，而瓦伦西亚的Ribera医院则被认为是此类模式的第一例成功案例。
1997年，瓦伦西亚区域政府选择了阿尔齐拉区作为其第一个PPP的实施区域。这种合伙制模式由瓦伦西亚地方政府和Ribera Salud Temporary Union of Businesses （UTE-Ribera）合伙组成。
整个转让合同持续了二十年（其中包括五年续约）。UTE-Ribera作为社会资本的特殊目的项目公司，主要由四个社会资本方组成（Adesla,Ribera Health, Dragados and Lubasa），承担的责任包括Ribera医院的设计、建造、运营以及医疗与非医疗服务的提供。其中，Dragados和Lubasa负责医院的建筑和设计，Adesla提供医疗服务，Ribera Health担任融资重担，UTE-Ribera在转让合同期间至少需要在医疗服务上投入6800万欧元作为运营成本。在合作过程中，政府始终持有医院的产权。
针对Ribera医院，PPIP的合同对激励与监管条款也有明确阐述。激励方面，政府推出了药品费用激励计划，如Ribera医院病人的药品费用低于瓦伦西亚地区的平均水平，则差额由瓦伦西亚卫生部与医院共同分享，其中瓦伦西亚卫生部可以获得70%，医院获得30%。监管方面，合同声明，私立资本运营医院的利润上限为每年7.5%。在病人流动率上亦有所要求，如病人流动率高于20%，则政府部门会向社会资本征收一定比例罚金。如有本地区病人放弃至本医院就医，医院需要支付该病人外省就医的一切费用。同时，更有多方公立机构开展对医院运营情况的监管，包括区域委员会、医事服务混合委员会等；医院同时需接受当地政府部门以及第三方部门的审计。
实施效果：首先，当地居民在本地区即可享受到优质医疗服务，而不必四处奔波。其次，医院的整体医疗效率得以提升。医院日手术例数达到6.6例，高于地区平均数的5.5例；医院平均住院日为4.76天，低于地区平均数5.22天。此外，由于采纳了扁平化的新式企业组织架构与激励模式，员工对医院的发展方向更为明确，并获得了更强的激励。最后，该案例的成功实践激活了医疗行业发展，在瓦伦西亚地区，越来越多的医院采取这样的模式运营，整体地区的医疗水平与竞争环境均得以提升优化，带动了整个行业的发展与进步。

公共医疗机构PPP项目第一案：埃森市西德质子治疗中心（WPE）

背景：政府一方面想要继续加强公共医疗服务的供应，另一方面却在持续减少这方面的财政支出，为了保证两个目的同时实现，德国政府把在其他领域已取得一定成功经验的PPP 模式引入公共医疗领域，以解决其融资困难、资金短缺的问题。在这一背景下，德国公共医疗机构PPP项目第一案——埃森市西德质子治疗中心（WPE）项目应运而生了。
合作方式：整个治疗中心的非医疗运营由私人合作方承担，而医疗服务则由项目公共方提供。
本项目的融资方案则是通过项目公司STRIBA 与法兰克福德意志银行（Deutsche Bank AG Frankfurt）及布鲁塞尔富通银行（Fortis BankBrussels S.A.）签订贷款协议达成的。总融资金额高达136 百万欧元，在当时是德国最大的公共不动产PPP 项目。
本项目PPP 协议期限为15 年，治疗中心由项目公司STRIBA 负责非医疗运营15 年后移转至公共合作方，并且在协议期限内承诺STRIBA 拥有95%的设施使用权。
如果项目运营失败，公共合作方WPE 公司有权减少支付相关费用，甚至在极端情况下，该支付还可以全部停止。由于项目公共方并不是项目公司STRIBA 的股东，二者只存在平等的合同关系，这一架构设计给项目公共方提供了畅通的退出渠道。
实施效果：2009年底第一个治疗室建成启用，截止目前第一批共四个治疗室已经全部投入使用，未来还将继续投资建成三个治疗室，可见WPE PPP项目的实施还是很成功的。

亚太地区最佳PPP项目奖：澳大利亚皇家妇女医院

背景：澳大利亚皇家妇女医院位于维多利亚州墨尔本市，始建于1856年。经过100多年的使用，该医院建筑已经严重老化，难以满足当地居民的医疗卫生需要。因此，墨尔本市政府决定运用PPP模式引入社会资本对该医院进行修缮，并授予社会资本方长达25年的特许经营期。
合作方式：该医院PPP项目的政府方是墨尔本市政府，主要负责项目审批、监管，在项目实施中也负责统筹协调各方面利益关系。此外，该项目还获得了澳大利亚民政部的大力支持。皇家妇女卫生合作组织（以下简称“合作组织”）是该项目的社会资本方，负责在25年的特许经营期内的融资、设计、建设和维护。该医院PPP项目通过资本市场发行了2.93亿美元的债券。
实施效果：项目不但修缮了原有医院，改善了病患就医环境和医生工作环境，提高了医疗设施的使用效率，还将原有医院和位于其附近的澳大利亚皇家墨尔本医院的医疗资源进行了整合，提高了临床服务水平。该医院PPP项目受到了各方好评，在《亚洲货币》杂志评选中获得最佳项目融资奖，在国际融资项目评选中获得亚太地区最佳PPP项目奖。

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