美国 MD Anderson 癌症中心，位于美国南部德克萨斯州的休斯顿市，为德克萨斯州大学附属医院，始建于1941 年，是1971 年美国“国家癌症行动”计划指定的最早的 3 个综合癌症治疗中心之一，也是目前美国肿瘤医学会指定的综合性癌症治疗中心之一。
因为在肿瘤临床和科研上取得了令人瞩目的成就，MD Anderson 癌症中心成为全球公认的最好的肿瘤医院之一。根据US news& world report 发布的 2014-2015 年度美国医院排名，MD Anderson 癌症中心在癌症治疗和科研领域中全美排名第二，而从2003年至2014年它曾连续9年在全美肿瘤专科领域蝉联第一。
本文作者于2011年3月至7月间在MD Anderson 癌症中心整形外科进修，至今对在学习期间接受的新员工入职培训内容记忆犹新，其职工培训的效果可见一斑。其中有许多值得国内公立医院学习和借鉴之处，本文通过分析在 MD Anderson 接受入职培训的形式和内容，思考国内公立医院新员工入职培训的变革模式。
一、系统化多层次全方位开展新员工入职培训
MD Anderson 癌症中心的入职培训分3个部分：岗前培训（pre-orientation），制度培训（institutional orientation）和科室培训（department orientation），每一位新员工包括像笔者这样短期进修的人员在进入医院工作或者学习前都必须接受这3个层次的培训。
岗前培训每周举办 2-3 次，人力资源部门会提前一个月将培训的时间和地点通过邮件发给需要培训的员工，新职工挑选自己合适的时间参加一次即可。岗前培训一般在半小时内完成，授课老师在热情洋溢地致欢迎辞后，发给新员工完成医院注册的流程图和表格，一个厚厚的文件夹，几张是否需要购买保险、申请驾照或者停车位的表格。除了购买保险的表格需要当场勾选外，其余项目留在会议结束后完成。
散会后按照流程图指示去各个部门签到，完成体格检查、图像采集和制作门禁卡等任务，所有部门签完字后将注册表格交还人力资源部。收到注册表格后人力资源部会通知信息部开通门禁卡，并开具科室接收函。注册流程图非常清晰详尽，加上部门之间配合默契，整个注册过程很顺利，所以尽管要到不同部门签字，而且这些部门分散在不同的建筑群中，但笔者只花了半天时间就完成了所有的任务。通过这个签到活动，新员工对MD Anderson 的日常管理会有一个基本的了解，这对将来在工作中碰到问题如何找到解决的地方很有帮助。
MD Anderson 癌症中心是由多棟建筑物组成的大建筑群，彼此之间通过廊桥相互连接，通过廊桥在医院内部穿行可以节约大量的时间，但必须通过重重门禁系统。门禁卡被激活后，我才得以在医院内自由通行，并可以乘坐医院内的免费穿梭巴士。我拿着科室报到函去整形外科报到，接待我的是科室的行政秘书。这是一位和蔼可亲的女士，50多岁，她交给我当月整形外科的学术活动和手术日程表，一件白大褂，一套手术衣和一台学习电脑。告诫我一些必须遵守的规定，包括在工作场所内不允许拍摄和纪录患者的任何资料，不允许和患者单独接触，不能给患者提供任何治疗建议等等。然后带我参观了整形外科的办公楼、医院门诊和手术室，在手术室内我碰到了正在手术的Peirong Yu教授——我在 MD Anderson 癌症中心学习的导师，这个过程就是科室培训。
二、有趣实用的网络培训
如果认为这就是入职培训的全部，那就大错特错了。笔者在一周后接到人力资源部的邮件，要求必须在一个月内在线完成新职工入职教育课程（NEOP，new employee orientation program）， 这 是 入 职 培 训 的 主 要 内 容， 也 是 医 院 制 度 培 训（institutional orientation）的一部分。这才明白科室为何要分配给我一台工作电脑，因为只有通过这台电脑才能登陆医院内部网络接受入职培训。
得知要花一个月时间参加网上培训的消息后，我的第一反应是不可思议，本能地产生抵触情绪。心想我在你们医院只呆三个月，却要花一个月的时间参加培训，岂不是多此一举吗？而且每天都有很多新员工进入医院，我不参加培训医院未必知道。我抱着侥幸的心理去向我的导师抱怨这个可笑的在线培训课程，希望得到不参加培训的认可。
Yu教授很严肃地说如果不服从医院的规定，我将被遣送回国，毫无通融的余地。我只好悻悻然地开始 NEOP课程，尽管觉得这是在浪费时间，但安慰自己说就当参加免费的英语听力训练吧。可是随着课程的深入，我的兴趣变得越来越浓，因为课程设计成电影或动画的形式播放，环环相扣，穿插着不少互动的问答环节，整个培训过程更像是在看电影或者玩游戏。
其次，培训的内容全面而实际，大到联邦政府法律法规小到在医院里不小心摔跤的处理流程都包括在内。另外NEOP课程内还包括很多国内医疗界平时不被关注的问题，比如说什么是平等就业机会（Equal Employment Opportunity，EEO），（图1）如果觉得自己遭到不公平对待时应该怎么办；如何定义工作环境中的性骚扰，怎样处理；讨论同事或者患者是同性恋等隐私问题是否违法（图2）等等。
在国内我们一直被教育不允许接受病人的红包和礼物，但是我们可能很少思考医生是否可以给病人送礼物呢（图 3）？培训后我知道了在美国医生也是不允许给患者馈送礼物的，因为这种行为可能会影响患者对治疗方案的判断。
总之，NEOP在线培训课程设计得非常有趣，整个培训过程像在玩过关游戏，从一开始的抗拒到后来的主动学习，学习
的热情被点燃了，我提前2周完成了新入职员工的网上培训课程。确实从中明确了很多概念，更重要的是知道了如何规范自己在 MD Anderson 学习期间的行为。
三、强调医院文化内涵，体现人文关怀的入职培训
在岗前培训时，每位被培训者都会得到一本厚厚的文件夹，这个文件夹中包括一本医院的宣传册，一本黄皮书以及各种社团活动的彩页等等。黄皮书包罗万象，详细介绍了MD Anderson癌症中心周边的交通、餐饮和购物等环境。半年之内的社团活动可以在彩页上找到，绝大部分是免费的。这些体贴的小册子确实给我们这些初来乍到者很多的指点和帮助，心里也踏实了许多。
医院宣传册制作精美考究，详细阐述了 MD Anderson 癌症中心的核心价值观，医院发展的历史和现况，将来的蓝图等。通过医院宣传册，我知道了 MD Anderson 有 607 张病床，30 间住院部手术室和6间门诊手术室。2010年门诊人数84139，手术量12960台；培养本科生 200 名，硕士研究生 460 人，博士研究生 30 人；获得各类科研基金 445 项，其中从美国国立卫生研究院（NIH）获取 1.99亿美元科研经费。临床研究是 MD Anderson 癌症中心临床工作的
一大特色，近 3 年的平均临床研究费用为 2.6 亿美元／年。
不论是医院宣传册还是网上的 NEOP 课程都反复强化医院的核心价值观，包括 MD Anderson 癌症中心的目标、使命和中心价值观。目标是“以最优秀的员工，最先进的理念和研究为患者提供服务；成为世界上首屈一指的肿瘤中心；创造肿瘤治疗的历史”。使命是“通过患者服务、临床和基础研究、肿瘤预防以及各种培训体系来消除德州、美国乃至全球的肿瘤”。中心价值观是“关心、诚实、创新”。
MD Anderson 癌症中心的培训体系非常完善，除了针对新入职员工的 NEOP 课程外，还有许许多多针对不同人群的培训课程，大概有数十种之多，且处于不断更新状态中。医院的核心价值观通过各种培训得以在公众、患者、雇员和学生中广泛传播，甚至礼品部的杯子、T 恤或者患者的感谢卡片中随处可见“we are the best”或者“you are the best”的字样，潜移默化中，所有人都坚信 MD Anderson 癌症中心是全球最好的肿瘤中心。
在课程结束时我不禁感叹，难怪 MD Anderson 癌症中心能连续十余年被评为全美肿瘤领域的第一名，这些都来源于患者和医生对医院核心价值观的认可和传承，而完善的培训系统是 MD Anderson 癌症中心文化内涵强有力的传播载体。
四、设置反馈环节评价培训效果
我之所以说 NEOP 更像一个通关游戏，是因为培训内容是环环相扣的，只有完成上一个环节才能进入到下一节。碰到问答环节时必须全部答对了才能通过，答错了重来直到全部正确为止，想蒙混过关是不可能的。在结束NEOP培训后，我得到一张继续教育的学分证，我的监管人 Peirong Yu 教授也得到一封确认我成功完成新职工入职培训的邮件。
另外，在培训结束前的最后一节中有一张调查表，调查培训人员对 NEOP 培训效果的满意度并收集改进的意见。如果这张调查表在第一页，我一定将各种不满情绪发泄一番，但现在我只能被 MD Anderson 癌症中心精彩的培训课程所折服，这也是迄今为止让我记忆最为深刻的一次入职培训。
我在国内几家不同的医院工作过，也接受过几次入职培训，内容和形式大同小异，主要是医院领导和德高望重的前辈讲话，一般半天左右的时间就结束了。最长的一次是中山大学举办的新教工上岗前培训，一周的时间，以点名的方式保证每一位培训人员按时到场接受培训。
那次培训邀请了学校几位做出杰出贡献的教授进行演讲，以自身的经历和体会勉励新入职教师，精彩的授课确实让人精神振奋、受益匪浅；但大部分讲授高校教育的理论课程使人昏昏欲睡，课程结束前安排了理论科目的考试用以评价
岗前培训的效果。一周的时间足以证明中山大学对新入职高校教师培训的重视，为了培训投入了大量的人力物力资源。但是对比笔者在 MD Anderson 癌症中心接受的培训仍有不少值得思考和改进的地方。
第一，在集中的时间段进行培训，普及面窄。随着医改的深入，医院人才的流动将成为常态，人才招聘也不可能永远是集中招聘的模式。如何保证错过集中培训时间的员工完成入职培训是医院人力资源部门需要考虑到的难题。
第二，培训方式和入职培训内容单一，针对性不强。进入医院工作的新员工有医生岗位、护理岗位、技术员岗位、管理岗位，各自的学习经历都不同，采用同样的传统授课方式作为入职培训的主要手段，针对性不强，效果欠佳。另外培训效果的好坏与授课老师的水平有直接的关系，如何保证培训效果的常态化需要改变传统的授课培训方式。
第三，缺乏有效的培训效果评估和反馈。大部分医院以半天到一天的时间闪电式完成新员工入职培训，培训流于形式，根本没有考虑到培训效果的评估和反馈。即便像中山大学这样重视入职教育的单位，为了得到预期的培训效果，投入了大量的师资力量，也设置了培训效果评估环节，但以考试成绩代替培训效果的考核明显存在偏颇，并不能反映真实的培训效果，也不能用于分析培训投入产出比。
另外，因为没有设置反馈环节，就无法知道培训内容、培训形式方面有没有需要改进的地方。鉴于目前国内公立医院在入职培训上普遍存在的问题，可以借鉴美国 MD Anderson 癌症中心的入职培训模式从以下几方面加以改进。
第一，确立以传播医院文化为目的的入职培训，在人力物力都不足的情况下，明确培训目的，以最小投入达到最好的培训效果。
第二，多层次开展入职培训，除了医院层面外，加强科室对新员工的培训力度。
第三，运用日益成熟的网络技术平台设计新颖有趣的画面，以灵活多样的手段开展入职教育，激发受训人员的学习热情，保证培训效果的常态化。
第四，建立培训效果评估与反馈的体系，改进培训内容和形式，不断提升培训效果。
本文为作者亲身体验实录，稍有改动
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