长期以来,欧洲人一直蔑视美国日益膨胀的医疗保健系统。的确,美国人在医疗保健上的花费占GDF比率在全世界是最高的(17%),平均每人每年的医疗花费也是全世界最高的(将近8000美元),但是并不能因此就忽略这个系统中颇有价值的优秀医疗机构,其中之一就是凯撒永久医疗集团(Kaiser Permanente)。这个非营利性的医疗保险-医院连锁集团在去年支出400亿美元的情况下仍然盈利20亿美元。

一、低价策略

凯撒永久医疗集团创建于1945年,它的成立主要源于经济衰退和第二次世界大战时期的医疗服务挑战,当时许多人因为被解雇、被迫换工作、离婚或提前退休,暂时或永远地失去医疗保险。亨利·凯撒建立了集团预付制医疗保险计划。

凯撒是美国成立最早的健康维护组织(Health MaintenanceOrganization,简称HMO),也是全美最大的HMO。HMO是管理型保险(Managed Care)的一种模式,它不但是世界上运行较为成功的商业健康保险组织模式之一,还已成为美国主流的商业健康保险模式。在这种模式下,消费者必须事先缴付费用给HMO,当消费者需要任何健康服务时,由HMO提供健康治疗服务。它主要采用定点医疗制、转诊制、按人头付费制等做法来有效控制医疗费用。

凯撒成功的首要因素就在于低价策略。美国医疗系统总是由尽可能多获取利润的保险商和“按服务付费”的保健执业者主导,这容易导致过度治疗和保健服务价格过高。由于凯撒旗下既有医院又有保险商,因此凯撒的商业模式将固定价格的医疗保险与所拥有医院及诊所的诊疗服务结合起来。这不但大大提高了效率,还使凯撒成为众多区域市场竞争机构中其中一家最便宜的医疗保健执业机构。医改法案通过以后,未来几年内,超过3000万美国人将要进入医疗保险市场,而且凯撒的低价保险会使其成为最大的受益者之一。

凯撒的治疗效果丝毫不输于它的盈利结果。即使以众多临床标准来衡量,凯撒在它所服务的众多地区仍然是表现最好的医疗机构。低价的保险和优质的医疗服务为凯撒带来了众多客户,它目前服务的患者数量超过了860万,比奥地利这个国家的总人口还要多。

二、技术推广

克里斯蒂娜·阿斯兰特是加利福尼亚州北部凯撒奥克兰医疗中心的老顾客了。最近她感觉有点精神不济,因此她给自己的医生珍妮弗·斯劳维斯发了一封电子邮件,询问是否能够做一些血液测试。斯劳维斯医生审查了她的电子医疗记录,包括她所有的实验室检测结果、处方、电子邮件交流和其他就诊专家记录,然后回复阿斯兰特,告诉她需要来中心就诊。

去年,凯撒的医生进行了将近900万次电子就诊咨询,这大大减少了上门就诊的患者数量,而治疗效果却丝毫未受影响,反而变得更好,患者满意度也有所提高。像阿斯特兰这样的凯撒患者们喜欢凯撒的信息系统,也喜欢凯撒的个人健康网站。网站界面简洁并便于查询,患者还可以从上面获得如何更健康生活的信息。而像斯劳维斯这样的凯撒医生则早已对“无纸化”的工作方式习以为常,她不但可以访问患者以前的病史,还可以了解其他专家如何治疗患者,因

此对患者的身体状况更加清楚。

凯撒非常重视信息系统的建设,因为它认为完善的健康服务信息系统能够提高患者保健的质量。近几年来,凯撒将年度财务盈余的50%投入信息化项目,并投资18亿美元于今年3月建成了目前世界上最大的医疗电子病历系统。这个系统囊括了凯撒870万健康计划成员的所有数据。

三、激励机制

凯撒成功的根本因素应当归结到它的激励机制。凯撒并非一味地关注服务量,而是支持设立激励机制来鼓励节约并提高质量。像阿斯兰特这样的患者使用电邮来与医生进行交流,是因为电邮不仅免费而且方便,但上门就诊可能会引起一些麻烦,并造成一些自付费用。斯劳维斯医生和其他凯撒的医生都是固定薪酬,因此不会像“按服务付费”的医生那样去进行过度诊疗,反而会愿意主动和其他专家分享信息。

任何旨在避免未来高昂的就诊费用而投资预防性药物的花费,最终可能会导致竞争对手受益,进而造成患者频繁更换保险公司的“客户流失”现象,所以许多其他保险公司和医疗系统都避免做该方面投资。但是,凯撒却并不在意这一点。它声称自己的客户流失率远低于它的对手,因此它可以进行“目光长远”的投资。凯撒创建了一个完善远程医疗系统的创新中心。

此外,凯撒的创新文化也颇受赞赏。哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森特别提到,凯撒的牙医们通常在儿童的牙齿上涂上一层薄涂层,以便于防止蛀牙,但是美国很多其他的牙医并不采用这一做法。“为什么不呢?”克里斯滕森解释道,“在一个激励机制完善的整合系统中,防止未来的蛀牙就是节省公司的资金;而在一个按服务付费的系统中,未来的蛀牙则意味着未来的收入。”

凯撒集团的成功之道如此简单,但是为什么难以复制呢?归根到底,医疗保健文化是很难改变的,一些患者习惯不计成本地去就诊著名专家、接受所有检测;而一些医生则讨厌一成不变的系统和固定薪酬。像梅奥诊所一样,凯撒已经自成体系,自成文化,而很多其他业内机构和组织仍然处于松散阶段。用斯坦福大学经济学家阿兰·恩托文的话总结,“他们的成功主要归因于文化,而这是很难复制的。”