“新医院评审与以往全然不同，非常认真、踏实，反馈的情况实事求是。”
“这已经不仅仅是一次评价，而是一次深入现场的管理教学过程，是一场由内而外的改变机遇，是一种由身到心、到内心、到思想的洗礼，是一段立足品质的改进旅程。”
“此次年度评价对湘雅医院是一次全方位‘把脉’，将促进我院综合管理迈上新台阶。医院将以此次检查发现的问题为线索，以国家三级甲等医院标准为指引，以医院管理基本工具为工作原则，建立更为细致、更加到位的医疗质量与安全管理体系。”
“专家组帮助我院在医疗安全、质量和服务方面‘照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病’，借评价工作找出平时不易发现的问题，我们将用PDCA法分析原因认真整改，使医院整体工作更上一层楼！”
这是分别来自浙江大学医学院附属第一医院院长郑树森、浙江大学医学院附属第二医院院长王建安、中南大学湘雅医院院长孙虹、中国医学科学院整形外科医院院长曹谊林的肺腑之言，代表了众多受益院长的心声与期冀。
近日于哈尔滨召开“提高妇产医疗机构安全质量研讨会”上，解放军总医院原副院长、国家卫生计生委医院管理研究所医院管理咨询中心主任、中国医院协会妇产医院管理分会主任委员陈晓红告诉《中国医院院长》：“如何使医院成为患者首选，如何确保医院持续发展，以什么标准建设、管理医院，用什么标准要求员工，是每位院长致力破解的关键问题。其中，安全、质量是医院生存与发展的永恒话题，而现行医院管理质量评价及标准，已成为综合医院、专科医院管理的有效抓手。”
医院评价促改是国际惯例
目前，各国均先后创建并完善了医疗结构评价组织。美国最早于1951年成立，2009年更名为“联合评审委员会”，要求各医院以患者为中心，质量控制达到安全、实用、及时、高效、平等目标。继美国之后，英国、德国、澳大利亚等国均先后创建了本国的医院评价标准及评价方法，他们的共同之处都在于以患者为中心来评价医院的管理质量、安全、服务。1999年，中国台湾筹建“医院评鉴与医疗品质策进会”，以确保患者在安全的环境中得到安全照护，引导并确保医院能提供以患者为中心的医疗，提供优质的照护和服务等。在陈晓红看来，医院评价是提升医院管理水平的国际通用做法，“安全”与“质量”是核心落脚点。
我国医院评审评价体系
迄今，全世界约30个国家正式实施医院评审。问及我国医院评审评价体系，陈晓红娓娓道来：大陆地区于1989年开始医院评审工作，是全球第七个开展医院评审的国家，历经萌芽阶段（20世纪70年代）、第一评审周期阶段（1989～1998年）、暂停评审阶段（1998～2005年）、重启评审阶段（2005年至今）。
1994年2月26日，国务院颁布《医疗机构管理条例》规定：国家实行医疗机构评审制度，由专家组成的评审委员会按照医疗机构评审办法和评审标准，对医疗机构的执业活动、医疗服务质量等进行综合评价。2011年，相继针对三级综合医院、三级妇产科医院、三级儿童医院、三级心血管病医院、三级精神病医院、三级肿瘤医院、三级眼科医院和二级综合医院下发评审实施细则。同年，《医院评审暂行办法》要求医院周期性评审包括对医院的书面评价、医院信息统计评价、现场评价和社会评价等综合评审。
四个维度的评审构架体系
陈晓红强调，现行医院评审呈现四个维度评价体系，在实践操作中，医院管理者须关注各维度评价的主旨原则、精确落实细则要求（见图1）。
首先，在医院自评结果评价阶段，要把握真实性、准确性、完整性和客观性原则。
其次，医疗信息统计评价应纳入病案首页信息，如妇产医院（科）质量分析将聚焦重点病种与重点手术。根据评价结果，为医院出具评价报告。“新医院评审评价实现定性与定量评价相结合，医疗信息统计评价分析成为医院定量评价的重要依据，因此各医院应重视病案首页的填报质量。”陈晓红每每不忘重申正确填报病案首页的重要性。
再次，现场评价阶段，医院管理者应重点学习实践追踪方法，囊括个案追踪和系统追踪，关键需要同质化评审员。据悉，截至目前我国已完成20个省市自治区、55家综合医院、34家专科医院的医疗信息统计评价与现场评价。2013年已启动对65家医院的周期内评价，已有14家综合医院、21家专科医院完成四个维度的评价。
以产科为例，追踪方法发现的常见安全质量问题包括：围手术期处理不当，早孕宫内诊断为异位违反检查原则，孕期未做唐氏筛查，开错药，医生、助产士、超声人员资质不符合要求，病情评估、检查诊治违反原则，产前宣教、除颤仪培训、剖宫产预防性应用抗生素、急诊抢救、产科加床、氧气瓶操作等。
最后，社会评价需实现与评审标准相结合，与日常工作相匹配。既可参照评审标准制定调查量表，调查量表的每一个要素均可反映评审标准落实情况，意即每个监测要素并非凭空拟造而成，而是依据标准制定得出的，只有如此才可以有效规避理论与实际的脱节现象。具体包括门诊患者满意度问卷、住院患者满意度问卷、全院员工满意度问卷。
改进医院管理需“求变”
针对医院的管理难度，陈晓红认为“变革管理模式、善用管理工具、进行内部管理架构再造，是医院实现科学管理与持续发展的破题之道。”
第一，管理者需从经验管理转变为科学管理，并通晓管理工具。除检查表、鱼骨图（因果图）、控制图、排列图、散布图、直方图、分层法七大日常管理工具外，品管圈被广泛实践。陈晓红指出，单纯惩罚无益问题解决，应结合PDCA循环真正触及症结。目的在于从管理系统预防错误，从管理层面提供制度保障，从工作流程设计角度预防错误，变“亡羊补牢”为“防患未然”。
第二，建立有效的内部管理构架，变“单打独斗”为“团结协作”，深刻体现以患者为中心，以一个标准衡量工作，多部门在一个平台上共同研究、协作解决一个问题。
第三，创建项目制团队，即组建团队并参照PDCA原则和管理工具解决现实困难，可单部门操作或多部门协作。陈晓红叮嘱管理者，如未就主要矛盾设立项目制团队，则无法施用PDCA工具，优化管理更无从谈起。她以某家医院新生儿并发症发生率逐年上升为例，该院项目制团队运用管理工具后发现了新生儿并发症发生的根本原因，继而制定针对性整改措施，终使新生儿并发症，如新生儿锁骨骨折明显减少。再如对药品调剂错误、未成年患者管理欠规范、安全用电隐患、CT检查效率低等问题，项目制团队经逐一运用管理工具加以解决，均获得明显成效。而在此之前，很多医院管理者仅知道有管理工具但不懂得如何操作，导致管理收益不佳。所以，医院管理者不能再单凭个人或他人经验开展日常管理工作，一定要学习并善用管理工具，真正实现从“经验管理”迈向“科学管理”。
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