张强医生还在体制内时就已成名，2004年成立了杭州市血管外科中心；五年后通过人才引进进入了上海东方医院，他亲手建立的血管外科于两年之后网络口碑排名全国第一。2012年12月9日，他在个人微博宣布离开体制，开始“自由执业”之路，从那之后，他的一举一动吸引着大众的视线，张强俨然成为自由执业医生的典型代表……
问：您对医生品牌有什么独到的理解？
张强：回答这个问题，首先要回答医生为什么要建立个人品牌。过去品牌是属于医院的，患者直接去找好的品牌医院。这几年出现的医生品牌，实际上是顺应了市场需求。对患者而言，看病其实是要选择一个好的医生，但即使是最好的公立医院，里面的医生水平也是参差不齐的，可患者想找到好医生是很困难的。
对医生而言，在没有个人品牌，没有成就感的状态下，服务质量很难上去，医生也知道患者是冲着医院去的，看病态度的好坏对他没有什么影响。医生的行为很难被约束，因为他和病人之间的沟通是私密的，所以医生的职业特点决定了他的行为约束来自于自律，看他内心是否有动力主动去建立口碑。
问：您什么时候萌发要建立个人品牌的想法？
张强：我在邵逸夫医院工作了10年，之后又去了杭州第三人民医院，创立了杭州市血管外科中心，再然后又跳入上海东方医院，但总是找不到自己的“感觉”，就是那种全心全意为患者服务的感觉；当时还有一个困惑，我在邵逸夫医院坐诊时，门诊排队都很难挂上号，可去了杭州第三人民医院后，一个月内连一个患者也没有。为什么同一个医生，换一个地方就没有患者来找了呢？从那时候我就开始意识到，个人品牌实在是太重要了。
问：您认为医生打造个人品牌需要哪些要素？
张强：有关医生品牌本身，我认为有几个要素。首先是“材质”，比如一块木头，要把它制作成木雕，木雕的选材就非常重要。一个医生能不能成才，首先看他是否尊重生命，对生命是否抱有敬畏之情。比如治疗一个患者会带来怎样的职业风险，治疗不成功时患者会如何，治疗这个患者会不会影响奖金？一个好的医生，在面对一个生命时根本不考虑这些，这种“材质”是好医生最基本要素。
第二是医术，医生不能光有一腔热情，好心办坏事。医术就牵涉到很多方面了，比如外科医生，先天条件是否合适很重要，这和主观意愿无关。
第三是医生的学习能力，因为医学不断地发展变化，需要医生不断地学习。
第四是医生的逻辑判断能力和心理素质。在美国，医生是要经过心理考核的，心理素质很重要。
举个例子，一个患者开刀后腹腔内出现出血情况，而出血又不多不少，那是重新开刀进去止血还是用药止血观察呢？重新开刀的话，患者要经受第二次手术、二次麻醉，这是有风险的；可如果不开刀干预，失血过多可能会导致情况恶化来不及抢救。
医生需要抉择的时刻很多，这就需要医生的逻辑判断能力和内心强大，因为医疗过程中医生承受的压力非常大。所以做一个好医生是很不容易的，具备这些素质的医生，就是一个高品质的医生了，如果有更多的途径能够把这些品质传播出去，他就成为了品牌。
问：当医生具备了这些品质，如何传播出去而成为品牌呢？
张强：过去，“传播”的资源分布不均，传播的途径很窄，而现在通过互联网，好的口碑和坏的评价都是通过百万级的数量去传播。比如某些诊疗服务网站，里面有医生的评价体系，患者可以对医生点评和投票。现在自媒体，像微博、微信的影响力也开始发挥作用了，这些都是医生积累个人品牌的途径，可以说互联网给了所有医生平等的机会。
问：有人认为医生的个人品牌与体制存在着对立，唯有离开体制才能建立品牌，对此您怎么看待？如今有些医生没有走出体制，也很有公众影响力，也有了各自的品牌。您如何评价？
张强：他们在工作当中也是很尽心敬业的，他们用另一种方式演绎了医生品牌，在体制内给患者提供好的服务。我想不管在体制内还是在体制外，都是做贡献，价值都是一样的，我做的无非是多开辟一条道路而已。
有人觉得建立品牌一定要走出体制，而我觉得品牌与在体制内外无关，甚至好的医院品牌有可能给医生带来个人品牌，尤其是年轻医生。但是我想医院品牌带给医生的个人品牌像是一个不那么真实的光环，不如自己奋斗而来的实在。
问：您对还留在体制内的医生塑造个人品牌有什么好的建议吗？
张强：把自己当成一个自由执业者去工作，对患者好、积累自己的口碑，这个最重要。我在体制内时也是把自己当作私家医生来看的。我并不鼓励每一个医生都跳出来，适合体制的就留在体制内，不适合的人要想办法去跳而不要抱怨。
问：您办的医生集团已于7月在上海起航，现在运营情况如何？
张强：目前一半以上的医生已经走完医院审批的流程，大部分医院都给予了支持。五个专科团队的人员于七月初就已齐备了。我们成立医生团队时没有太大的预期，只认为这个事情是可以做的，没有想到很多护士和年轻医生对我们这么有热情。
问：医生集团在吸纳人员时有什么标准？
张强：有标准。首先他必须是一个自由执业医生，不能是在公立医院里上班然后业余时间来医生集团。因为我们的目标是给患者提供极致的医疗服务，这需要医生全身心的投入。我们不希望医生过来的目的只是多赚点钱，而是要有品牌意识，要有工作和服务的动力，需要其背水一战的勇气。
然后他要有情怀和信仰，如果想要打造一个品牌，做最好的一个团队，钱不应该是他考虑的首要因素，我们需要的是这样的医生。
问：团队的架构是如何搭建的？
张强：团队的架构值得大家的注意。体制内的团队是由几个医生组成的，主任的秘书一般是他的研究生。“医生+医生”模式的短板是，这种搭配是流动的。研究生毕业后可能是去其它医院任职的，作为“客服”的研究生不固定，患者的就诊体验一定不好。
医生集团的模式是团队里，一个专家配有有医生助手、客服和秘书。每个人的职责分工都很明确，专家可以一心一意为患者服务。目前我的团队模式是一个客服服务一个医生，这种模式的效率非常高，美国的团队都可能是一个客服要服务两个医生。
问：您透露说医生集团的首席专家依据国际通用的CPT Code从医疗机构获得收入，不拿薪水？
张强：对，我们也给不起薪水，他们的身价太高了。我认为优秀的、顶级的外科专家收入应该在每年300~500万这个水平，而且这个收入是阳光的，但市场上没有医院可以给出这个价格。
CPTCode是国际通行的医疗收费的细则，每一项服务的收费标准都有规定。当然我们会根据国情做相应的调整。
编注：当前诊治专用码，Current Procedural Terminology，简称CPT Code，由全美医学会负责制定，每年增订公布。医生按代码收费，所有付费机构或个人都按照代码付费。使用代码需要病历和诊断依据为凭证。
问：医生集团模式的风险有哪些，如何规避？
张强：每个签约医院都会购买医责险。在国外是跟医生的，直接和医生签协议。在中国，医责险是跟医疗机构的，和医院签订。
最重要的问题是国家的政策，是努力往这个方向走还是往回退，这是我们最大的风险。目前来看，这种风险是比较小的，现在国家一些大动作让我们觉得自己方向是对的，我们做这些事情可以说是顺应了国家的号召。
其实医生集团模式是轻资产、低成本的，对大的投资商和国家来说就不一样了，健康产业化是国家的战略、经济发展的引擎，成功与否可能关系着大量人口的就业率和国家的GDP值。
问：医生集团发展成什么样才算成功？
张强：医生集团作为先驱，首先是要生存下来。以前也有逃离体制又回去的例子，那这样就是尝试失败的。然后要比在体制内时生存得更好。我说的生存更好，不仅指薪酬方面，还有生活方面，还有他的状态、事业心是否也更好。当然最后终极的成功是中国出现大量的医生集团，整个医疗市场很繁荣。
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