随着我国医药卫生体制改革的深入开展，为解决卫生资源既匮乏又浪费的问题，许多专家进行了积极、大胆的探索，其中，大型公立医院建设“最强专科独立化”的道路是进行资源重组、优化配置的重要形式之一。面对医疗卫生市场日益激烈的竞争，医院主动将最强专科独立化，以“院中院”模式打造王牌专科，实现医院和患者利益的最大化，已成为我国不少三级甲等医院的选择。
“院中院”公立医院发展的新方向
“院中院”是指在医院内部建立起来的一个“小医院”，是近年来伴随医院的进一步发展而出现的一种新的结构和管理模式。从20世纪90年代起，美国、英国等发达国家的公立医院就已经开始转型，其强调以医院的一个或多个病种为特色组建医院，向“小而尖”的方向发展，从而寻求在单病种的专业技术、学科实力、医疗服务上突破。
近年来，国内众多大型综合性医院都在紧锣密鼓地开展“院中院”的建设。较早实践“院中院”模式并取得良好发展的是第四军医大学西京医院，该院在2005年开始将心血管科、神经科、骨科及消化科4个科室按照“院中院”的模式独立发展，4所“院中院”共设35个病区，开设1547张病床，31间手术室，年收容量3.1万人次。该模式的实施使医院的就诊人次、医院收入及病人的周转速度均大幅提高，其中，西京消化病医院面积3.3万平方米，拥有10个病区370张病床，集门急诊、病房、手术室、内镜中心、介入中心、临床检验中心、病理诊断室、实验室为一体，是亚洲规模最大、设施最先进、技术力量最雄厚的消化病专科医院。该模式的实施使病人的周转速度大幅提高，平均住院日从16日缩短到11日以内，在一定程度上缓解了看病难问题。
2011年，宁夏医科大学总医院下设了心脑血管病医院、肿瘤医院、口腔医院、西区医院、老年病医院、康复合作定点医院、阿拉善经济开发区医院7个直属分支机构。其中，心脑血管病医院于2011年3月开诊，坐落于银川市经济开发区，有床位600张，职工1104人；肿瘤医院坐落于总医院院内。宁夏医科大学总医院将其发展目标定位于建设成为宁夏回族自治区内一个资源配置优化、医疗技术先进、学科建设领先、科研教学配套、床位数达到4500张的“医院集团”。
河南省立眼科医院（河南省人民医院眼科研究所）于2012年3月挂牌成立，共有员工230人，设有5个病区，160张床位，年手术量约1.5万人次，是覆盖本省和周边数省部分区域的眼科中心，拥有数目庞大的病患群体和良好的群众口碑。2012年12月，在原有“院中院”——河南省心血管病医院的基础上，河南省人民医院又与北京阜外心血管病医院强强联合，共同在郑州东区开设独立的阜外华中心血管病医院，实现了医院由区域品牌向国家品牌的跳跃。河南省立眼科医院和阜外华中心血管病医院的成立，不仅促进了多科室的联合，科研和临床的融合，而且使病人的诊治更加便捷，进一步满足了人民群众的医疗保健需要。
2012年4月，广州医学院第三附属医院也开始在建立“院中院”方面寻求突破，将该院辅助生殖科改造成生殖医学中心，成为广东省首家以“院中院”形式开展的生殖医学中心。成立“院中院”后的生殖医学中心借助广州医学院第三附属医院是广东省重点学科妇产科所在医院这一平台，通过促进与妇产科的交叉合作，建立重大疾病的基础与临床研究平台，不断探索新技术、新方法，更好地满足了广大患者的需求。
“院中院”模式全景分析
随着社会的发展、卫生改革的深入开展和医疗市场的变化，大型公立医院自身结构和发展形势都发生了质的变化。长期以来，大型公立综合性医院一直沿着“大而全”的方向发展，科室多、样样有，是一种在统一模式下建立起来的“全能式”的医疗机构。这样的发展模式虽然满足了不同病种患者的需求，但也造成了病人过度集中、医疗资源紧缺、诊疗服务不完善等一系列问题，同时也加深了医患间的紧张关系。在这样的局面下，建立“院中院”并不是图虚名，搞花架子，而是医院建设发展到一定阶段后的必然产物。
医疗市场竞争的需要
20世纪90年代以来，随着医改深化，国家逐步允许民营医疗机构进入医疗市场。经过十几年的发展，民营医院已如雨后春笋般占据了我国医疗卫生服务机构的半壁江山，而民营医疗机构之所以能如此快速壮大，正是抓住公立医院“小专科，大综合”发展态势下的漏洞。在这种情况下，大型公立综合性医院必须整合集中学科力量，在某个学科形成绝对优势，才能在巩固自身医疗市场的基础上拓展市场，在日趋激烈的竞争中取胜。成功创办的“院中院”，既让总院扩大了生存空间，壮大了队伍，成为总院的一个新的经济增长点，也让总院的知名度进一步提高，促进了总院整体竞争实力的增强。
“以病人为中心”一站式治疗模式的日渐推行
对病人而言，到大型公立综合性医院就医手续较为繁琐，由于大型公立综合性医院设施庞大、患者数量多，不管是较常见的慢性病还是急危重症，看病、检查、办理入院手续等等，哪一个环节都少不了排队，再加上有些患者家属由于不熟悉医院环境而寻找诊室、检查室等，极大地延长了患者就诊时间，造成患者及家属的不满。
一站式服务的目的是删繁就简，实现服务流程和服务内容的集成、整合，要提高医院的服务水平和质量，实行一站式服务势在必行。当前，各公立大综合型医院“院中院”的建成既满足广大病患的就医需求，又符合一站式服务的要求，使患者在选择医院就诊时更加明确快捷，把“以病人为中心”的一站式诊疗模式落到实处，取得了良好的社会效益，拓宽了服务领域。
学科建设发展的需要
医院内部各个专业发展不平衡，有些学科的发展突飞猛进，规模迅速扩大、收入迅速增加，而有些学科却逐渐萎缩，作为大型公立综合性医院的一分子发展得并不尽如人意。对于发展势头良好的科室而言，当达到了一定规模和优势，常规的科室管理方法不但不能够适应其发展规模，甚至长此下去还会制约医院的总体发展，因此，必须用新的管理方式和管理理念——“院中院”的模式管理才能取得其进一步发展，为学科建设与提升提供重要的运营机制保证。例如河南省人民医院神经内科、神经外科、康馨神经及介入科的开放床位已经达到479张，门诊患者近12万人次，出院患者1.5万余人次；胃肠外科、肝胆外科及消化内科的开放床位已经达到469张，门诊患者近18万人次，出院患者1.9万余人次。数据显示，这些科室不仅已经初步具备了一所中小型医院的规模，而且专业技术上具有绝对优势，如果仅按照传统的科室管理模式进行管理，不仅难度很大，而且已经制约了学科的未来发展。
医院品牌提升的助推器
品牌是医院的无形资产，是医院核心竞争力的重要支撑。在目前竞争日趋激烈的医疗市场中，医院要赢得一席之地，品牌经营无疑将成为各大医院竞争的关键因素之一。对于大型公立综合性医院而言，其品牌的经营可以使医院的竞争力外化为具体的患者的根本利益，同时实现医院的经济效益，巩固其社会地位，提升医院的核心竞争力，促进医院的长远发展。
各大医院在打造“院中院”时会选择该院专科能力最强、医疗服务队伍素质最高、未来发展前景最好的科室，能够建立“院中院”的科室代表了医院在一段相当长时期内的医学实践、医疗服务、教学科研等方面的最高水平，是医院在长期经营中逐步形成的对社会、对群众的服务标准、承诺和品质，也是公众和社会对医院形成价值取向的总和，对医院在全省乃至全国的品牌的打造起到了极大的助推作用，是巩固医院社会地位和群众口碑的重要保障。
医院集团化建设与扩张的发力点
医院集团化建设是近年来各大医院在社会外界推力和医院内部动因促使下纷纷采取的一种主动适应医疗市场环境变化的战略行为，公立医院集团化重组的目的是优化医疗卫生资源、提升医院运营绩效及满足医疗供需平衡，组建“院中院”是公立医院打造其医疗集团的最重要方式，是医院集团化建设与扩张的重要组成部分。
组建医院集团虽然是今后大型综合性医院的发展方向，但在各大医院近年来兼并、重组的具体实践中，我们不难发现其中存在着如产权归属不明晰、管理效率低下、医院文化难以融合、政府行政干预大于市场竞争的自然影响等多方面问题。“院中院”的建立可以在适应医院集团化要求的基础上较好地避免以上问题，实现经济效益、社会效益双丰收，它既优化了医疗卫生资源、提高专业技术水平和工作效率，又扩大了医院规模效应，使医院的市场竞争力和抵抗风险能力得到总体提升。
“院中院”模式的三大特点
根据建立院中院的实践经验，笔者认为“院中院”模式主要具有以下几个特点：
管理相对独立。“院中院”是以某个或几个相近专业为基础而组建起来的学科群体，“院中院”的名字首先要定位清晰，应抛弃过去的“医疗中心”或“诊疗中心”直接命名为“专科医院”；其次，“院中院”在区域上要相对独立，有条件的话应由政府批准在总院之外建设一所新的专科医院；最后，“院中院”在结构上要具备一个医院的基本要素，如有院部、科室(病区)及相关的领导，总院宏观管理，只管理到“院中院”的医院层面，在内部管理上，如“院中院”的人员调整、工作安排、管理考评、经济核算、超劳奖励等方面，都具有相对的独立性。
隶属关系及医院性质不变。“院中院”并不是实际意义上的另一所医院，在隶属关系上完全受总院的领导，体制未动决定了“院中院”仍是一所公立医院，仍然会按照现有公立医院的发展模式运行。经济往来纳入医院的财务管理，发展纳入医院统一规划，执行医院规定的政策，卫生资源与医院共享，接受医院的检查考评。在大的问题上，如科室(病区)领导的任命、硬件建设、发展规划、对外合作项目等，都须经过总院审批。
技术优势明显。“院中院”并不是将几个科室简单的合并，必须是通过组合能在技术上形成绝对明显的优势。如果在技术上形不成明显优势，就不宜成立“院中院”，否则，不仅对发展没有任何意义，还可能造成医院资源浪费。
“院中院”模式要把握的两大问题
建立“院中院”对医院发展具有促进作用，但是在实践中仍需要理性思考。在建立“院中院”时，一定要把握住目标和管理两大问题。
认真选择准“院中院”的目标
毋庸置疑，“院中院”是大型公立综合性医院的品牌专科向名牌发展的最佳途径。但在具体设立“院中院”时首先要认清自身定位，“院中院”与普通的专科中心不同，专科中心主要突出其学科技术专业水平，而“院中院”不仅要看其自身专业的发展水平，更要看其所能够覆盖患者资源的多少以及包含科室规模的大小。也就是说，专科中心重点突出的是“强”，而“院中院”既要体现“专业强”，又要体现“规模大”，如果只是专业水平高但发展规模不大，不宜成立“院中院”。因此，选准“院中院”的目标非常重要，在选择目标时，必须考虑患者资源数（如门诊量住院病人数），床位数量，专科人才梯队状况以及其未来的持续发展空间，要重点考虑能够发生联动效应的科室，以其专科水平的发展带动或延伸医院的整体医疗技术发展、提高医院的影响力。如果医院的某个学科虽然专业水平很高，但由于专业本身的因素或其他原因，发展规模上不去，则不宜考虑将其建设为“院中院”，这种单纯追求“院中院”名号的设置既没有必要，也没有任何意义。
始终坚持对“院中院”的领导
“院中院”是为了适应医院的总体发展而实施的一种新的管理模式，其管理的独立性是相对的，在大力支持“院中院”发展的同时，必须坚持总院对“院中院”的领导权。在发展问题上，“院中院”的发展须服从医院建设规划的大局；在重大的原则性问题上，“院中院”要落实请示报告制度，要以“院中院”的发展促进医院的总体发展，而不应对总院的发展造成危害。
“院中院”——大型公立医院专科品牌打造的利器
大型公立综合性医院建立“院中院”的发展模式，是近年来我国医院发展中的一个新事物，也是医院优化管理资源、加强内涵建设、形成竞争实力的有效举措。
随着近几年国家医疗体制的改革，医院的经营权必将不同程度地下放到医院主体，医疗服务提供市场也将引入更多的社会资本，主体呈现多元化，最终的结果就是出现竞争更加激烈的状态。大多数医院在面临市场选择、行业内竞争的情况下，必然会选择一个自己优势、利润回报高的专科重点发展，显然，传统的科室管理方法已不适用，“院中院”模式就成为大型公立综合性医院打造其品牌专科的利器，从而在实现规模的经济优势、创造更高效率、更高患者就医满意度的同时，实现医院利润的最大化。
“院中院”的建立，既符合人民群众的医疗卫生专业服务需求，也符合党的卫生方针政策要求，有效地利用了现有卫生资源，提高了医院的专业技术水平和综合服务水平，增强了医院的总体竞争实力，是大型公立综合性医院在当前医疗卫生市场中可持续发展的最佳对策。
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